“Alguns restaurantes estão a encerrar, porque os custos fixos aumentaram, desde rendas a energia e matérias-primas” – José Avillez

Por: Ana Marisa Vieira

De vender marionetas e bolos em Cascais a liderar um grupo com 14 restaurantes, o percurso de José Avillez reflete uma combinação rara de criatividade, disciplina e visão empresarial. Oito anos depois da primeira entrevista à PME Magazine, o chef revisita os principais momentos desse caminho e o que mudou na forma como gere crescimento, risco e ambição.

Num setor que vive hoje um período de ajustamento, marcado pelo aumento de custos, pressão sobre margens e escassez de talento, Avillez traça um retrato claro da restauração em Portugal. Ao mesmo tempo, identifica fragilidades estruturais nas PME, da gestão à adoção de tecnologia, e aponta a necessidade de maior resiliência num contexto económico mais exigente.

Nesta entrevista, o chef José Avillez fala sobre liderança, cultura organizacional e o papel da inovação. Entre decisões difíceis, como encerrar projetos, e a aposta na internacionalização, deixa ainda uma leitura pragmática sobre o que vai distinguir as empresas de sucesso na próxima década.

1.Voltar ao início

PME Magazine – Entrevistámo-lo em 2018, quando nos contou que a sua veia empreendedora começou ainda em criança, a vender marionetas e bolos aos vizinhos. Quando relê essa conversa hoje, o que mais lhe chama a atenção no caminho que percorreu desde então.

José Avillez – Acho que o meu percurso confirmou algo que já estava em mim desde pequeno, que é a paixão por fazer e por empreender. Quando era criança, em Cascais, fazia marionetas, barcos com cascas de árvore e bolos para vender aos vizinhos não
porque quisesse ser chef, mas porque tinha um impulso de criar, de inventar, de
trabalhar com as mãos e de experimentar caminhos próprios. Esse lado sempre existiu
e provavelmente vai continuar a existir. Talvez hoje com menos ansiedade e mais
ponderação.

2. O que mudou em 10 anos

Se tivesse de escolher a maior transformação no tecido empresarial português nesta última década, qual seria e como se refletiu no setor da restauração? Quais são hoje os maiores desafios do setor?

Nos últimos dez anos, Portugal deu um salto muito relevante em termos de reputação
internacional. Hoje, a gastronomia portuguesa é reconhecida globalmente, com vários restaurantes premiados e presença consistente em rankings internacionais. O Belcanto tem figurado de forma regular entre os melhores do mundo e tem contribuído para projetar uma ideia de cozinha portuguesa contemporânea no exterior.

Depois da crise provocada pela pandemia, houve um crescimento muito forte no setor da restauração, com muitas aberturas, e agora estamos a viver uma fase de ajustamento. Em cidades como Lisboa e Porto, alguns restaurantes estão a encerrar, porque os custos fixos aumentaram de forma muito significativa, desde rendas a energia e matérias-primas. Transferir estes aumentos para o cliente é difícil, porque o poder de compra não acompanhou esse ritmo. Isso vai pressionar as margens nos próximos anos.

Mantém-se também uma grande dificuldade na contratação e retenção de equipas, que continua a ser um dos temas centrais do setor.

3. A evolução das PME

As PME portuguesas estão hoje mais preparadas para competir, inovar e crescer de forma sustentada? Onde continuam a existir fragilidades estruturais?

Muitas empresas portuguesas, incluindo na restauração, deram passos importantes
na profissionalização, na construção de marca e na projeção internacional. No
entanto, persistem fragilidades estruturais, sobretudo ao nível da gestão, da adoção
de tecnologia, do uso de dados na tomada de decisão e da capacidade de criar
reservas financeiras, que permitam maior resiliência em contextos económicos
adversos.

Diria que há hoje mais empresas bem preparadas do que há uma década, mas a
fragilidade financeira e estrutural de parte do tecido empresarial continua a ser um
tema relevante.

4. Criatividade e gestão

Falávamos em 2018 da criatividade como motor empresarial. O que mudou na forma como gere hoje um grupo com 14 restaurantes e várias marcas? É também importante saber quando fechar?

Continuo a acreditar que a criatividade é um motor central na gestão. Não apenas
na criação de pratos, mas na forma como se pensam conceitos, experiências,
modelos de negócio e estratégias de longo prazo.

Hoje, gerir um grupo com 14 restaurantes e cerca de quatrocentas pessoas exige criatividade, mas também rigor, método e uma atenção permanente à sustentabilidade do projeto.

Saber encerrar projetos quando deixam de fazer sentido é uma decisão difícil, mas
faz parte de uma gestão responsável. Persistir apenas por razões emocionais pode
pôr em risco estruturas maiores e pessoas que dependem delas.

5. Tecnologia e inovação

Que papel têm hoje a tecnologia, os dados e a inteligência artificial na gestão? Faz uso destas ferramentas? A restauração portuguesa está a acelerar ou ainda avança de forma cautelosa?

A tecnologia, os dados e a inteligência artificial começam a ter um papel cada vez
mais relevante na otimização de processos, na gestão de compras, na análise de
desempenho e até na relação com o cliente. Uso estas ferramentas sobretudo em
contextos de análise e apoio à decisão.

Em Portugal, ainda estamos numa fase relativamente inicial. Há projetos interessantes
a surgir, mas, no geral, a restauração avança de forma cautelosa. Existe margem
para uma aceleração maior, desde que a tecnologia seja usada como ferramenta
de suporte e não como substituição da dimensão humana do serviço.

6. Talento e cultura

O maior desafio das empresas é hoje tecnológico ou humano? O que é mais difícil – encontrar talento, formar equipas ou manter uma cultura exigente?

A tecnologia aprende-se. A cultura constrói-se com tempo, coerência e exemplo.
Num sector com grande pressão operacional e elevada rotatividade, manter uma
cultura de exigência, cuidado e criatividade é um desafio permanente.

Tenho a sorte de trabalhar com um núcleo de pessoas que me acompanha há muitos
anos e que é fundamental para a estabilidade e crescimento do grupo. Esse capital
humano é tão ou mais importante do que qualquer investimento tecnológico.

7. Portugal e Europa nos próximos 10 anos

Que oportunidade Portugal não deve perder para afirmar as suas marcas e talento
no mundo?

A internacionalização deve ser pensada de forma estratégica e sustentável. Não se
trata apenas de abrir restaurantes fora, mas de construir narrativas consistentes sobre
o que é a gastronomia portuguesa, os seus produtos, a sua cultura e o seu contexto.
Temos de criar mais colaboração entre regiões, marcas, produtores e setores para
contar melhor essa história.

Ao longo dos anos tenho procurado desempenhar um papel ativo na promoção da gastronomia portuguesa fora de Portugal, seja através de eventos internacionais, colaborações ou da presença dos meus restaurantes no Dubai e em Macau. Vejo isso como uma responsabilidade e também como uma oportunidade para abrir portas ao país.

8. Conselho ao gestor PME

Qual deve ser a prioridade de quem quer crescer nos próximos anos?

Investir primeiro em bases sólidas de gestão e estrutura. Crescer de forma sustentada
é mais importante do que crescer depressa. Ter disciplina financeira, uma cultura
organizacional clara e flexibilidade para se adaptar a contextos incertos faz hoje
toda a diferença.

9. O futuro do setor

O que vai distinguir as empresas de sucesso até 2035?

A capacidade de criar experiências com significado, que juntem inovação, cultura
e propósito. O futuro não passa apenas por escalar modelos existentes, mas por
construir propostas relevantes, autênticas e adaptadas a contextos cada vez mais
exigentes.

Parabéns, PME Magazine!

Deixo uma palavra de incentivo à persistência e ao pensamento de longo prazo.
Construir empresas sólidas implica tempo, escolhas difíceis e a capacidade de dizer
que não a oportunidades que parecem boas no imediato, mas que não servem um
projeto maior.

À PME Magazine deixo os parabéns pelo trabalho desenvolvido ao longo desta
década. Dar visibilidade a quem está no terreno, cria valor, emprego e arrisca
diariamente é um contributo essencial para uma economia mais consciente e
madura.