Antes de procurar lá fora, já olhou bem para dentro? O talento que as empresas não veem em casa

Por: Tiago Almeida, Head of Executive Search & Recruitment, na Neves de Almeida

Quando uma posição crítica fica disponível, a resposta mais imediata passa por olhar para o mercado, definir um perfil alvo e inicia-se um processo de recrutamento procurando externamente a experiência necessária. Mas, antes de perguntar “quem devemos contratar?”, talvez exista uma questão mais estratégica: “que talento já temos e que capacidade podemos desenvolver?”

Este artigo não pretende ser uma “defesa do recrutamento interno em detrimento do externo”, mas antes um convite a uma reflexão mais consciente sobre as decisões de talento. A mobilidade interna e o recrutamento externo não são, por si só, melhores ou piores opções. A escolha deve partir daquilo que a organização realmente precisa em cada momento e responde melhor à necessidade concreta do negócio.

O talento interno é um ativo estratégico

Muitas organizações conhecem bem o desempenho das suas pessoas, mas conhecem menos o seu potencial. Neste sentido, existem “sinais” de que as organizações devem estar atentas e que sugerem uma análise mais profunda do talento interno. Será que existe talento interno com competências para a função?

A questão não deve ser apenas se existe alguém que já faça exatamente aquela(s) tarefa(s), mas se existe alguém com capacidade para chegar ao nível necessário, num horizonte compatível com a necessidade do negócio.

– E será que já existe pipeline de sucessão identificado? Se a organização conhece colaboradores com potencial, avaliados e acompanhados ao longo do tempo, faz sentido começar por esta via, antes de se começar um recrutamento externo.

As organizações com visão de talento estratégico têm por obrigação conhecer o potencial dos seus colaboradores tendo sempre em atenção a premissa de que ter um bom desempenho ou ter muitos anos de casa não significa estar preparado para qualquer função.

Em que situações faz sentido recorrer ao mercado externo?

Há momentos em que pode ser a opção mais adequada. Por exemplo, quando a organização não dispõe internamente das competências críticas necessárias, quando precisa de experiência muito específica ou quando está a entrar num negócio, mercado ou área tecnológica, onde ainda não construiu capacidade própria.

Nestas (e noutras) situações, o recurso ao mercado externo pode também ser preferível quando o tempo necessário para desenvolver internamente uma pessoa é incompatível com a urgência ou com o impacto da posição. Se uma função crítica precisa de resultados imediatos e não existe ninguém, internamente, com a prontidão necessária, desenvolver talento pode continuar a ser uma boa estratégia de médio prazo, mas não necessariamente a solução para aquela necessidade concreta.

Há ainda situações em que o objetivo é deliberadamente trazer novas experiências, perspetivas ou formas de trabalhar. Uma organização em transformação pode beneficiar de pessoas que tenham vivido contextos diferentes e que consigam desafiar pressupostos ou acelerar mudanças.

Por isso, recorrer ao mercado externo não deve ser visto como uma segunda escolha ou como uma consequência de uma suposta insuficiência do talento interno. Em determinadas circunstâncias, adquirir capacidade externamente é a decisão estratégica mais racional.

Como avaliar as duas opções de forma objetiva?

Para evitar que uma das opções seja favorecida à partida, é necessário começar por definir com clareza o que a função exige e o que é verdadeiramente crítico para ter sucesso. A comparação deve considerar, para ambas as alternativas, dimensões como: competências técnicas e comportamentais necessárias; experiência relevante e não apenas experiência total; potencial e capacidade de aprendizagem; prontidão para assumir a função; tempo necessário até atingir o nível de desempenho esperado; investimento necessário para desenvolvimento ou integração; riscos associados à decisão; impacto na sucessão e no restante talento da organização; disponibilidade e qualidade do talento existente no mercado.

É neste ponto que Assessment e Talent Mapping podem acrescentar valor. O Assessment permite avaliar de forma estruturada, as competências, o potencial e a prontidão, reduzindo a dependência de perceções individuais. Já o Talent Mapping permite visualizar o talento disponível, identificar sucessores potenciais, reconhecer gaps de competências e antecipar necessidades futuras.

Em conjunto, estas ferramentas permitem responder às exigências de mercado tornando a decisão baseada em evidências, e não apenas pela urgência de preencher uma posição. No fundo, as organizações devem conseguir colocar as duas opções lado a lado: o que conseguimos construir internamente, em quanto tempo e com que investimento, versus o que precisamos de adquirir externamente, com que custo, risco e prazo.

É esta comparação que permite transformar uma decisão de recrutamento numa decisão de gestão estratégica de talento, onde o desafio está no entendimento sobre qual das opções cria mais valor para a empresa.