Por: Ana Marisa Vieira
6º Barómetro PME Magazine, 1ª vaga
Pilar: Recursos Humanos
Comentário: Filipe Ferreira, Partner da SFORI; Isabel Dórdio Dimas, professora associada da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra e investigadora do CeBER e Carla Sequeira, diretora executiva APESPE-RH.
1. Emprego estável, mas decisões de contratação mais criteriosas
2. Microempresas enfrentam maior dificuldade em contratar
3. Atrair talento: não é apenas uma questão de salário
4. PME precisam de alargar o universo de recrutamento
5. Formação ganha peso, mas o desafio é medir o impacto
6. Da atração à retenção: a gestão de pessoas torna-se estratégica
7. O desafio passa por transformar pessoas em capacidade de crescimento
63,7% das empresas mantiveram o número de colaboradores no último trimestre e apenas 10,6% reduziram as equipas. Apesar da resiliência do emprego, a capacidade para atrair talento e a dimensão das empresas continuam a marcar diferenças significativas. Especialistas defendem mais flexibilidade no recrutamento, investimento em formação e uma gestão de pessoas mais estratégica.
O mercado de trabalho das pequenas e médias empresas (PME) portuguesas mostra sinais de estabilidade, mas continua condicionado pela dificuldade em encontrar e reter determinadas competências. Os resultados da primeira vaga de 2026 do Barómetro PME Magazine revelam que 63,7% das empresas mantiveram o número de colaboradores no último trimestre, enquanto 25,8% aumentaram as suas equipas. Apenas 10,6% registaram uma redução, o valor mais baixo das seis edições do estudo.
A leitura destes números não é, contudo, totalmente unânime. Para Filipe Ferreira, Cofundador e Partner da SFORI, os dados apontam para uma “consolidação prudente” do mercado de trabalho. Já Isabel Dórdio Dimas, professora associada da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra e investigadora do CeBER, considera que os resultados representam sobretudo uma consolidação, com sinais de confiança no curto prazo. A APESPE-RH, pela voz da sua diretora executiva, Carla Sequeira, identifica uma combinação entre resiliência e prudência.
A divergência é relevante porque traduz um dos principais desafios das PME: manter capacidade para crescer sem aumentar excessivamente o risco associado à contratação.
1. Emprego estável, mas decisões de contratação mais criteriosas
Para Filipe Ferreira, os resultados mostram que as PME não estão, de forma generalizada, a destruir emprego, mas continuam seletivas relativamente à criação de novos postos de trabalho.
A intenção de contratar recuou de 46,7% para 44,1%, enquanto a percentagem de empresas que aumentou o quadro também abrandou. “As empresas não estão, de forma generalizada, a destruir emprego, mas continuam seletivas no momento de assumir novos custos fixos”, afirma.
O especialista considera que a explicação está na necessidade de equilibrar crescimento, custos e produtividade num contexto marcado pela pressão salarial, transformação tecnológica e incerteza económica.
“Uma contratação representa para uma PME uma decisão estrutural, com impacto direto nos custos, na tesouraria e na produtividade”, sublinha. Por isso, muitas empresas estarão a contratar sobretudo quando existe “uma necessidade operacional clara, uma competência crítica em falta ou uma expectativa suficientemente segura de crescimento”.
A APESPE-RH identifica igualmente uma combinação entre consolidação e prudência. Carla Sequeira considera que a manutenção dos níveis de emprego e a redução das empresas que diminuíram as equipas são sinais positivos, mas recorda o contexto económico e geopolítico europeu.
“É natural, por isso, que as empresas estejam mais criteriosas nas decisões de contratação”, afirma.
Para a responsável, esta realidade aumenta a importância das soluções de flexibilidade proporcionadas pelas empresas de Gestão de RH, Recrutamento e Seleção, Gestão de Talento e Trabalho Temporário. Estas podem ajudar as PME a ajustar as equipas à evolução da atividade e a reduzir o risco associado a determinadas contratações.
A flexibilidade, defende, “não deve ser vista como precariedade”, mas como uma ferramenta que pode permitir às empresas adaptar-se e, quando devidamente regulada, funcionar também como porta de entrada no mercado de trabalho.
Já Isabel Dórdio Dimas faz uma leitura mais positiva. Para a investigadora, a descida das reduções para 10,6%, conjugada com um saldo líquido de emprego positivo de 15,2 pontos percentuais e com uma intenção de contratação próxima dos 44%, aponta sobretudo para um mercado estabilizado e competitivo.
“Não vejo estes dados como sinal de retração, mas como sinal de um mercado estabilizado e muito competitivo na captação de pessoas”, afirma.
2. Microempresas enfrentam maior dificuldade em contratar
A dimensão da empresa é uma das variáveis que mais diferencia os resultados do Barómetro. A intenção de contratar é de 26,8% nas microempresas, aumentando para 59,5% nas pequenas empresas e 67,8% nas médias empresas.
Para Filipe Ferreira, esta diferença não deve ser interpretada simplesmente como falta de ambição das microempresas. Reflete, sobretudo, a sua menor capacidade para absorver o risco financeiro e organizacional associado a uma contratação.
“Uma única pessoa pode representar um aumento muito significativo da estrutura de custos”, explica.
A dificuldade é também organizacional. Nas microempresas, o recrutamento compete frequentemente com as responsabilidades operacionais do empresário e nem sempre existe uma função de Recursos Humanos profissionalizada.
A solução passa, por isso, por “contratar melhor” e não necessariamente por contratar mais. Filipe Ferreira defende que cada contratação deve estar associada a uma prioridade concreta do negócio e ser precedida por uma análise do custo total, das necessidades permanentes ou temporárias e das tarefas que podem ser simplificadas, automatizadas ou redistribuídas.
Carla Sequeira acrescenta outra possibilidade: recorrer a parceiros especializados.
“As empresas de Gestão de RH e de Trabalho Temporário podem ser um parceiro importante para estas organizações”, afirma, permitindo às microempresas aceder a talento e responder a necessidades temporárias ou sazonais sem terem de criar internamente uma estrutura de Recursos Humanos.
A responsável destaca ainda o potencial da contratação de jovens à procura do primeiro emprego e a utilização de instrumentos públicos de apoio à contratação e qualificação.
Para Isabel Dórdio Dimas, a menor capacidade financeira e organizacional das microempresas ajuda também a explicar a diferença face às empresas de maior dimensão. Ainda assim, considera que estas organizações podem compensar algumas limitações através de fatores como flexibilidade, proximidade, autonomia e diversidade de funções.
3. Atrair talento: não é apenas uma questão de salário
A dificuldade em atrair talento continua a ser um dos principais obstáculos identificados pelos especialistas. Nas pequenas empresas, a dificuldade atinge 58%, enquanto a intenção de contratar chega aos 59,5%.
Filipe Ferreira identifica aqui um “desajustamento estrutural” entre as competências procuradas pelas empresas, as expectativas dos profissionais e a proposta de valor que muitas PME conseguem oferecer.
“Não existe apenas uma ‘falta de pessoas’. Existe falta de determinadas competências, concorrência por perfis especializados, pressão demográfica e, em muitos casos, dificuldade das empresas em tornar visível aquilo que podem oferecer para além da remuneração”, afirma.
Carla Sequeira concorda que o problema ultrapassa a remuneração. As grandes empresas conseguem, em muitos casos, oferecer marcas empregadoras mais conhecidas, benefícios diversificados, processos de recrutamento estruturados e percursos de carreira formalizados.
As PME, defende, têm de competir através de outros atributos.
“Proximidade, autonomia, responsabilidade, contacto direto com a gestão, possibilidade de participar em várias áreas do negócio e, em muitos casos, uma maior visibilidade do impacto individual de cada colaborador” são fatores que podem funcionar como vantagens.
Isabel Dórdio Dimas identifica igualmente fatores como o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, o ambiente de trabalho e a flexibilidade. Na sua perspetiva, as empresas mais pequenas podem ter maior facilidade em implementar modelos híbridos ou remotos e oferecer maior autonomia.
A estratégia passa, portanto, por construir uma proposta de valor enquanto empregador que vá além do salário. Flexibilidade, formação, desenvolvimento, reconhecimento, cultura organizacional e autonomia podem assumir um papel relevante — desde que correspondam à realidade da empresa.
4. PME precisam de alargar o universo de recrutamento
A escassez de determinadas competências está também a obrigar as empresas a repensar quem procuram.
Para Carla Sequeira, “não podemos continuar a procurar sempre o mesmo perfil, com a mesma experiência e no mesmo mercado”. A responsável defende uma maior aposta em jovens, profissionais em reconversão, trabalhadores mais experientes e processos de recrutamento baseados em competências e potencial.
Filipe Ferreira segue a mesma linha e aponta a necessidade de criar relações mais regulares com escolas profissionais, politécnicos, universidades e associações empresariais.
Uma das estratégias passa por deixar de depender exclusivamente do talento já disponível no mercado. O especialista dá como exemplo uma PME industrial com dificuldades em recrutar técnicos de manutenção que estabeleça uma parceria com uma escola profissional e crie um programa de entrada com formação prática, acompanhamento e progressão associada à aquisição de competências.
“Deixa, assim, de depender exclusivamente do mercado e começa a construir o seu próprio pipeline de talento”, explica.
Para a APESPE-RH, este trabalho deve envolver também o IEFP, instituições de ensino, associações empresariais e empresas especializadas em Recursos Humanos.
5. Formação ganha peso, mas o desafio é medir o impacto
Os dados relativos à formação apresentam uma evolução positiva: 71,9% das empresas mantiveram o investimento, enquanto 25,8% aumentaram-no. Apenas 2,3% reduziram o investimento.
Os três especialistas convergem numa ideia: a formação deve ser encarada como investimento estratégico e não simplesmente como custo.
Filipe Ferreira, da SFORI, considera, contudo, que o próximo desafio será passar “da quantidade de formação para o seu impacto”. A existência de um orçamento para formação não garante, por si só, aquisição de competências ou melhoria dos resultados.
A formação deve partir das prioridades estratégicas da empresa: produtividade, tecnologia, liderança, vendas, serviço ao cliente ou entrada em novos mercados.
O especialista defende formatos curtos e aplicados, incluindo aquilo que designa como “sprints de aprendizagem”: ciclos de seis a oito semanas centrados num problema real da empresa, combinando sessões de formação, aplicação no posto de trabalho, feedback e avaliação de resultados.
Carla Sequeira considera igualmente que modelos de curta duração, formação em contexto de trabalho, mentoring, workshops e soluções híbridas podem ser particularmente adequados às PME.
As associações empresariais podem desempenhar, neste contexto, um papel relevante, nomeadamente através de programas de formação dirigidos às necessidades específicas das PME e de mecanismos de financiamento público e europeu, quando estejam reunidas as condições de elegibilidade.
Para Isabel Dórdio Dimas, a formação assume ainda maior importância num momento em que a inteligência artificial está a transformar processos e funções.
“O desafio agora é garantir que essa formação está alinhada com as transformações reais do mercado”, afirma.
6. Da atração à retenção: a gestão de pessoas torna-se estratégica
Apesar das diferenças de interpretação, os especialistas convergem numa conclusão: o problema das PME não é apenas encontrar pessoas.
Para Filipe Ferreira, as pequenas empresas estão particularmente expostas porque apresentam simultaneamente uma intenção elevada de contratação e uma dificuldade significativa em atrair talento. Embora os indicadores não permitam concluir que se trata exatamente das mesmas empresas, o cruzamento dos dados revela um possível bloqueio à capacidade de ganhar escala.
O especialista identifica ainda um “limiar de profissionalização” da gestão de pessoas. À medida que uma microempresa cresce, os processos informais baseados na proximidade do fundador deixam de ser suficientes. Tornam-se necessários processos mais estruturados de recrutamento, desempenho, recompensas, desenvolvimento e liderança.
Carla Sequeira considera que esta transformação está a alterar a própria relação entre empresas e trabalhadores. “Já não basta criar emprego, é necessário criar empregabilidade, desenvolvimento e condições para que as pessoas queiram permanecer”, afirma.
A responsável considera que a questão central deixou de ser apenas encontrar talento e passou a ser criar condições para que os profissionais evoluam dentro das organizações.
Isabel Dórdio Dimas destaca, por sua vez, o dinamismo revelado pela intenção de contratação de quase metade das empresas. Para a investigadora, o indicador demonstra que muitas PME continuam a encarar os recursos humanos como uma alavanca para o crescimento.
A diferença entre empresas de diferentes dimensões, contudo, permanece evidente. “A escala continua a pesar muito na capacidade de crescer”, afirma.
7. O desafio passa por transformar pessoas em capacidade de crescimento
Os resultados do Barómetro PME Magazine apontam, assim, para um mercado de trabalho resiliente, mas com constrangimentos estruturais.
O emprego mantém-se relativamente estável e as reduções recuaram para o valor mais baixo da série. Ao mesmo tempo, a intenção de contratar continua elevada, sobretudo entre pequenas e médias empresas. O problema surge quando essas intenções encontram um mercado onde determinadas competências são escassas e onde as PME têm de competir com organizações de maior dimensão.
Para Filipe Ferreira, “o problema central das PME não é apenas encontrar pessoas. É construir sistemas de gestão capazes de atrair, desenvolver e reter as pessoas certas e transformar competências em desempenho”.
Na perspetiva da APESPE-RH, a resposta passa por combinar flexibilidade na contratação, qualificação e capacidade de retenção. Para Isabel Dórdio Dimas, a aposta deve também passar por propostas de valor mais competitivas, assentes em flexibilidade, autonomia, desenvolvimento e qualidade do ambiente de trabalho.
Em comum está a ideia de que a gestão de pessoas deixou de ser uma função exclusivamente operacional. Num contexto de transformação tecnológica e escassez de competências, a capacidade de uma PME para atrair, desenvolver e reter talento** torna-se diretamente ligada à sua capacidade de crescer.
Ficha técnica_6.ª edição do Barómetro PME Magazine
O Barómetro PME Magazine 2026 – Estudo Anual 1ª vaga foi realizado pela More Results para a PME Magazine, com a recolha de dados a decorrer entre os dias 13 de maio e 30 de junho de 2026, através de inquérito eletrónico online enviado para as bases de dados da PME Magazine, Iberinform, More results, PWN Lisbon, CPPME – Confederação Portuguesa das Micro, Pequenas e Médias Empresas, SFORI – Empresa de desenvolvimento e consultoria estratégica e de recursos humanos, ISEG – Instituto Superior de Economia e Gestão, APEGAC – Associação Portuguesa de Empresas de Gestão e Administração de Condomínios, Parque Tecnológico de Óbidos e World Trade Center. O universo do estudo é constituído por 230 381 micro, pequenas e médias empresas a operar no mercado português. A amostra final fixou-se em 388 respostas válidas, o que reflete uma margem de erro máxima de ±4,97% para um grau de confiança estatística de 95%. No que respeita à tipologia do tecido empresarial respondente, a amostra distribui-se por 198 microempresas (51,0%), 131 pequenas empresas (33,8%) e 59 médias empresas (15,2%).
