“Temos de comunicar melhor” — A mentira mais cara das PME portuguesas

Por: Carlos da Silva, Supply Chain Professional na SPRiNTUS GmbH, autor do livro “A Liderança Invisível”

Há uma pessoa que toma decisões na sua empresa todos os dias.

Define o que os seus comerciais podem ou não fazer. Determina quanto tempo demora a aprovar uma encomenda. Decide se o armazém tem ou não visibilidade sobre as vendas. Controla quem vê o quê, quem aprova o quê, e o que acontece quando alguém tenta fazer diferente.

Essa pessoa não está na sua lista de colaboradores.

É o consultor de IT que implementou o seu sistema de gestão há quatro anos. Que fez as escolhas que ninguém lhe explicou. Que perguntou “este campo é obrigatório ou opcional?” e recebeu um encolher de ombros. Que configurou os limites de aprovação, as permissões de acesso, os alertas automáticos.

E depois foi embora.

Mas o código ficou.

E com ele ficou o verdadeiro líder da sua empresa.

Não o líder que aparece nas reuniões. O líder que define, em silêncio, o que é possível e o que é proibido. O que flui e o que encrava. O que a sua equipa faz quando ninguém está a olhar — não por boa ou má vontade, mas porque o sistema não deixa outra hipótese.

Este líder tem mais poder real do que qualquer gestor ou diretor de departamento. Não tem ego. Não se vai embora de férias. Não se demite. Não adoece.

E nenhum discurso lhe ganha.

Um líder humano pode ganhar uma batalha — a reunião de motivação que deixou a sala energizada, a chamada de atenção que ficou fresca na memória. Mas a médio prazo, a guerra tem sempre o mesmo vencedor: aquele que controla o ambiente. Aquele que definiu o que se pode e não se pode fazer. O líder invisível que ninguém nomeou, mas que todos obedecem, todos os dias, em cada clique.

Existe uma ilusão confortável na gestão portuguesa: a de que lideramos através do que dizemos.

Reunimos as equipas. Comunicamos a estratégia. Falamos de foco no cliente, de responsabilidade, de trabalhar como um só.

E depois, na segunda-feira de manhã, o sistema diz outra coisa.

O sistema permite criar um novo cliente sem morada completa, sem NIF, sem contacto de faturação. O comercial avança — tem a venda para fechar, não tem tempo para ir buscar dados. O cliente fica registado. A encomenda segue.

E três semanas depois, quando chega a hora de faturar ou de entregar, começa a sequência que toda a gente conhece: emails entre departamentos a pedir informação que devia estar no sistema, respostas que chegam tarde ou não chegam, fricção entre pessoas que se culpam mutuamente, e uma fatura que sai errada ou uma entrega que vai para a morada errada.

Não foi má vontade de ninguém. Foi o sistema a permitir o que não devia permitir.

Quando o discurso do líder colide com a realidade do sistema, o sistema ganha sempre.

Não uma vez. Todas as vezes.

Chamo a isto a cultura codificada.

É tudo o que o seu software foi configurado para permitir, bloquear, exigir e ignorar. É invisível, porque ninguém a lê num documento de valores. Mas é obedecida centenas de vezes por dia, por cada pessoa na sua empresa, em cada transação.

E na maioria das empresas portuguesas que conheço, esta cultura codificada não foi uma decisão de liderança.

Foi uma omissão de liderança.

O gestor delegou “a parte técnica” ao departamento de IT. O IT delegou ao consultor. O consultor fez as escolhas que fazia sentido fazer, com o tempo e o orçamento que tinha.

E hoje, aquelas escolhas de 2020 governam a empresa de 2026.

Há uns anos, acompanhei de perto uma situação que ainda hoje uso como referência quando me perguntam o que é, na prática, uma falha de sistema disfarçada de falha humana.

Uma encomenda entrou. Cadeiras com “pés dourados”, segundo o que o comercial escreveu no campo de observações. Texto livre. Sem código de artigo. Sem referência.

O que ninguém parou para confirmar é que a empresa tinha três modelos diferentes de pés dourados. O cliente, quando lhe foi mostrada a opção, escolheu precisamente o modelo que raramente saía — o que estava com stock mínimo e cujo componente principal vinha de um fornecedor com prazos longos.

A partir daqui, o efeito dominó é previsível para quem o já viu acontecer.

A reposição de stock tinha sido calculada com base no modelo errado — o mais comum, o que o sistema “assumiu” porque era o mais vendido. A produção arrancou e teve de parar a meio quando se percebeu o engano. O componente certo não estava na linha. A encomenda atrasou. O preço cobrado foi recalculado tarde e gerou conflito comercial com o cliente. E, internamente, instalou-se a guerra do costume: o comercial dizia que o planeamento devia ter pedido confirmação; o planeamento dizia que o comercial devia ter sido específico; as compras diziam que ninguém lhes tinha avisado a tempo.

Tinham todos parte da razão. E o problema não era de nenhum deles.

O problema era um campo de observações em texto livre, num formulário de encomenda, sem obrigatoriedade de selecionar uma referência de artigo válida. Uma decisão tomada anos antes, provavelmente sem grande discussão, por quem implementou o sistema. Numa frase: o software permitia avançar com uma encomenda ambígua. Logo, avançavam-se encomendas ambíguas. Todos os dias.

E há casos piores. Tenho visto, em PME portuguesas, comerciais que ainda hoje trabalham com catálogos em papel desatualizados, com referências erradas, e que enviam encomendas para a empresa em forma de email com texto corrido. O sistema da empresa aceita esse email como se fosse informação válida.

A parte mais incómoda desta história — e que demorei a admitir a mim próprio — é que, em muitas das situações em que vi este padrão, percebi rapidamente onde estava a falha técnica. Mas calei-me em mais do que uma ocasião. Achei que não era a minha responsabilidade insistir, que era “assunto do IT”, que apontar aquilo numa reunião onde se discutia “melhorar a comunicação” seria fora do tom.

Esse silêncio é o que hoje me arrepende mais.

Porque quem percebe que o problema está no sistema e não fala, está a deixar o líder invisível continuar a governar. E o preço dessas omissões — o stock errado, o trabalho a refazer, o cliente frustrado, a margem evaporada — chega sempre. Em silêncio. Mês após mês.

A comunicação foi apenas o bode expiatório conveniente — porque culpar pessoas é mais fácil do que auditar workflows.

E enquanto o diagnóstico for errado, a solução também o será. Podem fazer quantas reuniões de alinhamento quiserem. O sistema vai continuar a produzir o mesmo erro, com a mesma regularidade, até que alguém mude as regras — não as pessoas.

Se quiser saber se o sistema da sua empresa está a liderar mal, não precisa de auditoria externa. Precisa de meia hora, em silêncio, ao lado de quem trabalha. E de saber o que procurar.

Há três sinais que aparecem em quase todas as PME portuguesas.

O primeiro é o Tab-Tab-Enter. O utilizador chega a um ecrã com campos obrigatórios, atravessa-os rapidamente, e enche-os com qualquer coisa — um zero, um ponto, um “n/a” — só para o sistema o deixar avançar. O sistema acha que recolheu dados. Recolheu lixo. E mais tarde alguém vai ter de telefonar a pedir a informação que devia ter sido recolhida na origem.

O segundo é o caderno paralelo. A pessoa está a olhar para o ERP e ao mesmo tempo a consultar um post-it, um Excel pessoal, um caderno na gaveta. Está a fazer cruzamento manual de informação que devia estar toda no sistema. O sistema oficial deixou de ser a fonte de verdade. Tornou-se uma das fontes.

O terceiro é o hack de password partilhada. Aquele utilizador que pede a um colega para entrar com a credencial dele “só desta vez” porque as suas permissões não o deixam fazer uma coisa que precisa de fazer urgentemente. As regras de segurança, que parecem rigorosas no papel, são contornadas dezenas de vezes por semana porque foram desenhadas contra o trabalho real, em vez de o suportar.

Se vir qualquer um destes sinais — e vai ver — não está a olhar para um problema de disciplina.

Está a olhar para um sistema que está a liderar a sua empresa na direção errada.

É aqui que a maioria das conversas de gestão se perde.

Quando a equipa não cumpre processos, a resposta automática é procurar a falha nas pessoas. Falta de compromisso. Resistência à mudança. Cultura.

Raramente alguém pergunta: o processo está desenhado para a realidade onde estas pessoas trabalham, ou para a realidade que eu imagino que elas deveriam ter?

A resistência de uma equipa a um processo raramente é má vontade.

É inteligência coletiva a dizer-lhe que o processo está errado.

Os Excels paralelos que proliferam na sua empresa — e eu garanto que existem, mesmo que não saiba onde — não são o problema. São a solução que a sua equipa encontrou para sobreviver a um sistema que luta contra o trabalho real.

São o sinal que ninguém leu.

A sua empresa provavelmente não precisa de mais reuniões.

Não precisa de mais formações de comunicação, nem de mais sessões de alinhamento, nem de mais emails a relembrar procedimentos que toda a gente finge seguir.

O que precisa é de começar a tratar os parâmetros do seu software como o que realmente são: decisões de liderança. Porque enquanto isso não acontecer, as reuniões vão continuar a ganhar as batalhas e o sistema vai continuar a ganhar a guerra.

O que a sua empresa precisa é de começar a desenhar sistemas que criam hábitos de alta performance.

Não através do que se diz nas reuniões.

Através do que o sistema torna inevitável.