Na defesa, saber fabricar não chega. É preciso saber por onde entrar

Por: Nuno Helder, HTX Partners

Uma empresa que já trabalha para o automóvel, para a aeronáutica ou para fabricantes de equipamentos olha para o aumento do investimento em defesa e reconhece muita coisa que sabe fazer. Tem máquinas recentes, produz com tolerâncias apertadas, domina materiais difíceis, integra eletrónica, desenvolve software ou está habituada a recuperar prazos quando o desenho e a realidade da produção deixam de coincidir.

Em alguns casos, já terá mesmo fabricado componentes ou prestado serviços com aplicação no setor, embora através de clientes que nunca lhe disseram onde seriam usados. Não parte, portanto, do zero. Falta-lhe perceber a quem interessa exatamente aquilo que sabe executar e como poderá chegar a uma encomenda.

É natural que comece a procurar. Participa numa conferência, fala com uma associação, pede uma apresentação a um grande grupo e tenta perceber que certificações poderão ser exigidas. A apresentação comercial é adaptada, aparecem nomes de programas que ninguém na empresa conhecia e a equipa técnica é chamada a explicar até onde consegue ir.

Passados alguns meses, há mais contactos, requisitos para estudar e talvez um convite para uma reunião ou para um consórcio. A empresa conhece melhor o setor, mas pode continuar sem saber onde caberia numa cadeia específica, quem teria poder para a escolher ou que trabalho lhe seria confiado.

A nova estratégia da NATO para a cooperação com a indústria procura dar maior visibilidade às necessidades dos países aliados e facilitar a participação de PME e fornecedores não tradicionais. A CIP tem defendido que este novo ciclo de investimento sirva também para integrar empresas portuguesas nas cadeias de valor europeias e internacionais.

Ter mais informação e interlocutores acessíveis ajuda quem estava de fora. O percurso seguinte dependerá do tipo de empresa, do programa e do nível onde poderá entrar. Uma fábrica de componentes metálicos, uma empresa de eletrónica e uma empresa de software podem contribuir para o mesmo sistema sem vender ao mesmo cliente nem assumir responsabilidades semelhantes.

A tendência inicial é olhar para dentro e perguntar o que se consegue fabricar. Uma empresa de maquinação vê uma peça semelhante às que já produz e sabe comprar o material, definir o processo, controlar as tolerâncias e entregar a qualidade pedida. Ainda precisa de descobrir quem desenhou a peça, quem a integra no conjunto, quem aprova o fornecedor, que volumes poderão existir e durante quanto tempo o processo terá de continuar disponível.

Também precisa de perceber se receberá um desenho estabilizado e ficará responsável pela produção, se terá de apoiar a industrialização ou se trabalhará com a engenharia do cliente quando houver alterações. A máquina pode ser a mesma; mudam o trabalho, o risco e o investimento.

Uma primeira série corretamente produzida também não prova que a empresa está preparada para permanecer na cadeia. Dependendo do produto e da posição ocupada, poderá ser necessário

manter a rastreabilidade dos materiais e processos, responder a alterações de engenharia, proteger informação e assegurar fornecimento durante vários anos.

Nem todos os fornecedores terão de assumir o mesmo. Um poderá receber requisitos, desenhos e quantidades já definidos. Outro terá de participar no desenvolvimento ou responder por uma parte maior do resultado. Há ainda oportunidades pontuais, destinadas apenas a absorver um pico de produção ou a resolver uma falha temporária de fornecimento.

Antes de investir, a empresa precisa de perceber qual destas situações está realmente a considerar. Caso contrário, pode preparar processos, contratar pessoas ou procurar certificações para um papel que nunca lhe será pedido.

Do lado do comprador, a existência de competência técnica não elimina o custo da mudança. Um fornecedor que trabalha há anos com um integrador não perde o lugar apenas porque apareceu outra empresa capaz ou mais barata. É necessário testar, rever documentação, envolver engenharia e aceitar um período em que alguma coisa poderá correr mal. Alguém terá de justificar internamente esse esforço.

Uma nova empresa encontra espaço quando há uma dificuldade que o comprador já precisa de resolver. Pode faltar produção, existir dependência excessiva de uma origem, haver um processo que os fornecedores atuais não dominam ou ser necessário preparar um aumento da procura que a cadeia existente não consegue assegurar. Nessa altura, aquilo que a PME sabe fazer passa a ter uma aplicação reconhecível.

Muitas apresentações comerciais não chegam a esse ponto. A empresa mostra as máquinas, os setores onde trabalha, as certificações que possui e uma lista extensa do que consegue produzir. O possível cliente reconhece qualidade, pede informação e guarda o contacto. A conversa corre bem, mas não fica claro por que razão deveria alterar a cadeia que já utiliza nem que parte do trabalho poderia entregar àquela empresa.

Para muitas PME, a entrada mais provável surgirá através de uma empresa que já fornece um grande fabricante, de um integrador que precisa de reforçar produção, de um parceiro estrangeiro à procura de um processo específico ou de um fornecedor que pretende criar uma segunda origem. O valor desse parceiro estará sobretudo no que ajuda a definir, para além dos contactos que apresenta.

Quem já conhece o programa consegue explicar que requisitos são indispensáveis, quais ficam do lado do integrador, que provas serão exigidas e que volumes poderão justificar a qualificação. Pode ainda esclarecer se o cliente procura apenas produção segundo desenho ou se espera acompanhamento técnico e disponibilidade durante a vida do sistema.

Com essa informação, a PME deixa de se apresentar como uma empresa capaz de fazer muitas coisas e começa a discutir uma contribuição delimitada, para uma aplicação conhecida, através de uma relação onde já se percebe melhor quem compra e pelo que cada parte responderá.

Até chegar aí, as reuniões vão acumulando trabalho. Pedem dados sobre a produção instalada, informação financeira ou documentação de qualidade. Surge a hipótese de uma certificação, alguém propõe um consórcio e aparece um equipamento que talvez seja necessário comprar.

Algum investimento terá de ser antecipado. Um comprador não entrega trabalho exigente a uma empresa que só depois pretende organizar o controlo documental, formar pessoas ou estabilizar o processo. Esperar por uma encomenda garantida antes de preparar qualquer coisa poderá fechar a oportunidade.

Ainda assim, é diferente investir perante uma aplicação identificada, um interlocutor interessado e requisitos que começam a ser discutidos, ou avançar apenas porque o setor vai crescer. Na segunda situação, a empresa pode consumir tempo da direção e da equipa técnica, além de comprometer capital, sem ter definido sequer o lugar para o qual se está a preparar.

Numa PME, esses recursos deixam imediatamente de estar disponíveis para outras prioridades. A exploração do novo mercado corre ao lado dos clientes que já existem, das entregas, das urgências e dos investimentos anteriormente decididos. Não há uma equipa à parte que possa estudar durante dois anos sem afetar o restante negócio.

Uma forma de reduzir essa dispersão passa por escolher um processo que a empresa já domina e segui-lo até ao conjunto onde poderá ser usado. Quem fabrica ou integra esse conjunto? Que programa ou necessidade o sustenta? O fornecedor atual está a falhar, falta capacidade ou procura-se apenas reduzir dependência? Há alguém disposto a acompanhar a qualificação e a explicar o que terá de ser demonstrado?

As respostas dificilmente aparecerão todas numa pesquisa ou numa conferência. Virão de conversas com empresas que já estão na cadeia, parceiros industriais e pessoas que conhecem os programas. Pelo menos, essas conversas passam a testar uma possibilidade definida, em vez de servirem apenas para recolher informação geral sobre defesa.

A análise poderá mostrar que não vale a pena avançar. Os volumes podem não pagar a adaptação, a qualificação pode demorar demasiado ou a dependência de um único programa pode ser superior ao que a administração aceita. Também pode acontecer que os requisitos de segurança, documentação e continuidade obriguem a alterar demasiado a forma como a empresa trabalha.

Perceber isto antes de comprometer mais recursos é uma decisão de gestão. Dois ou três anos de atenção e investimento mal dirigidos podem custar mais do que a oportunidade que se pretendia conquistar.

Mesmo depois da primeira encomenda, a posição ainda terá de ser construída. Um pedido pode surgir por urgência, falta temporária de produção ou necessidade de encontrar rapidamente uma alternativa. Permanecer dependerá da forma como a empresa entrega, responde a alterações e mantém disponíveis as pessoas, os processos e a informação necessários.

Em alguns casos, poderá assumir gradualmente mais trabalho. Noutros, será melhor continuar num nível bem delimitado, onde executa com qualidade, ganha dinheiro e não aceita riscos que não consegue controlar.

As empresas portuguesas têm competências industriais que podem ser úteis neste novo ciclo. A passagem para o negócio começa quando uma dessas competências fica ligada a uma aplicação, a uma empresa que precisa dela e a um papel que a PME compreende antes de investir. Sem isso, continuará a haver boas conversas sobre defesa, mas ainda pouca coisa que se pareça com uma entrada real.