Por: Filomena Spranger Jorge, Fractional CMO & Marketing Advisor da Wide Dimension

Setembro tem um efeito estranho nas empresas. O calendário diz que o ano está quase a acabar, mas a sensação dentro das empresas, é que só agora é que está a começar a sério.

Regressa-se de férias, retomam-se os projetos, voltam os objetivos e começam as contas. O que já foi feito, o que ficou para trás, o que ainda falta vender e o que parecia perfeitamente alcançável em janeiro, de repente, já não parece assim tão simples.

Faltam quatro meses para o final do ano. Ainda há tempo, mas não de tudo.

O sprint final não começa a correr, começa a escolher.

Escolher, nesta altura, significa aceitar uma coisa pouco confortável. Há objetivos que podem ser recuperados e há outros que devem ser abandonados sem consumir nem mais um euro de investimento ou uma hora da equipa.

O pior que uma empresa pode fazer agora é tentar recuperar tudo o que não foi feito até aqui. É aí que começa a aceleração cega, com mais campanhas, mais pressão comercial, mais investimento, mais conteúdos, mais reuniões, mais tudo, e fazer mais está longe de ser uma estratégia. Se a resposta para tudo em setembro é “mais”, provavelmente ainda não se encontrou o problema nem se fez o diagnóstico certo.

O diagnóstico

Antes de acrescentar novas ações ou medidas de recuperação, é preciso olhar para o negócio com objetividade. Vale a pena perceber onde existe margem real de intervenção até dezembro, sem rever o plano anual inteiro. Esse espaço tende a estar numa de quatro alavancas: aquisição, conversão, retenção ou margem.

Se o problema é falta de procura, a alavanca é aquisição, se há oportunidades mas poucas chegam a negócio, o problema está na conversão. Por outro lado, se há clientes a comprar menos ou a desaparecer, o potencial está na retenção e reativação e, claro, se a margem está sob pressão, aumentar a carga promocional resolve pouco.

Esta distinção parece básica, mas é o primeiro passo para a solução e muda completamente as decisões que seguem.

Perceber onde o marketing ainda pode alterar o resultado vale mais do que fazer “mais” marketing.

Duas ou três prioridades

Quatro meses não são pouco tempo, mas também não são suficientes para iniciar dez frentes novas, rever a marca, reconstruir o site, lançar um CRM, entrar em três canais novos e fazer uma campanha institucional com a expetativa de que tudo tenha impacto no resultado deste ano.

A prioridade tem de ser brutalmente simples. Escolher duas ou três com impacto potencial no negócio e concentrar nelas os recursos, a equipa e o investimento.

Pode ser aumentar a geração de oportunidades qualificadas, pode ser melhorar a conversão das que já existem, pode ser recuperar clientes inativos, pode ser aumentar o valor médio de compra. Pode ser muita coisa, o que não pode ser é tudo ao mesmo tempo.

Priorizar é sobretudo decidir o que fica de fora, mais do que decidir o que é importante, e essa é provavelmente uma das decisões mais difíceis numa empresa, precisamente porque os recursos são limitados e todas as oportunidades parecem demasiado importantes para serem ignoradas.

Correr atrás do mesmo número

Quando há pressão sobre os resultados, Marketing e Vendas são normalmente as primeiras equipas chamadas a intervir. E é também aí que costuma começar outro problema.

O Marketing recebe o objetivo de gerar mais leads e as Vendas o objetivo de fechar mais negócio. À primeira vista parece alinhado, mas raramente está.

Se o Marketing aumenta o volume de oportunidades que a equipa comercial não consegue trabalhar, gera desperdício disfarçado de crescimento. Se as Vendas pedem mais leads quando têm centenas de contactos por trabalhar, sem follow-up, o que falha é o seguimento, não a aquisição. Na prática, as duas equipas conseguem alcançar os seus próprios indicadores de performance e a empresa continuar longe do objetivo.

Até ao final do ano, o alinhamento importa mais do que em qualquer outra altura. Um objetivo de negócio, duas ou três prioridades, indicadores comuns entre as duas equipas e uma leitura semanal do que está a acontecer. O que nunca pode faltar é uma liderança que una as duas equipas à volta do mesmo objetivo.

Chamem o marketing

Ainda existe demasiada tendência para chamar o marketing depois da decisão estar tomada. O produto está definido, o preço está decidido, o objetivo comercial está fechado e depois só se pede uma campanha. É uma visão demasiado curta da função.

O marketing deve ajudar a perceber que clientes vale a pena conquistar, que proposta tem mais valor percebido, onde existe procura real e onde vale a pena investir. Canais, campanhas e conteúdos vêm depois disso, nunca antes. Esse papel exige proximidade ao negócio, aos números e às equipas e, sobretudo, à Direção. Exige, também, uma coisa que nem sempre é fácil, nem em setembro nem em qualquer outro mês: dizer não. Não a campanhas que não vão mexer o resultado, a projetos que podem esperar por janeiro, a canais em que se continua a investir só porque sempre foi assim e, sobretudo, a objetivos que já não são realistas.

No final, o último trimestre do ano revela se a empresa sabe onde estão de facto as suas prioridades, mais do que se consegue fazer mais. É aqui que se percebe se o marketing está realmente dentro do negócio ou apenas ao lado dele.

Quando o marketing entra apenas para executar, limita-se a acrescentar atividade. Quando está próximo da gestão, ajuda a criar direção.

Esta diferença, nos próximos quatro meses, vale muito mais do que uma campanha adicional, um novo canal ou mais budget. Se há uma pergunta que um CEO devia conseguir responder neste recomeço, é esta:

Qual é a decisão que, se for bem tomada agora, terá maior impacto no resultado até dezembro?

Se a resposta não vier de imediato, comece pelas quatro alavancas. É muito provável que uma delas revele onde está a maior oportunidade de impacto. É aí que deve estar o foco, e é aí que o marketing deve estar também.