“Um empreendedor na saúde precisa de dominar quatro áreas: números, pessoas, processos e posicionamento” – Academia Negócios de Saúde

Por: Ana Marisa Vieira

Num setor em crescimento contínuo, a saúde em Portugal enfrenta um paradoxo: enquanto a procura aumenta e surgem novas oportunidades de negócio, persistem fragilidades estruturais na gestão de muitas pequenas e médias empresas.

Entre clínicas, consultórios e farmácias, a falta de organização, controlo financeiro e liderança continua a comprometer a sustentabilidade de projetos que, do ponto de vista técnico, são muitas vezes sólidos.

A crescente complexidade do mercado, marcada pela digitalização, exigência dos pacientes e entrada de novos grupos empresariais, está a obrigar os profissionais de saúde a repensar o seu papel pois já não basta dominar a prática clínica.

É neste contexto que surgem novas abordagens de capacitação, como as promovidas pela Academia Negócios de Saúde, que tem vindo a ganhar relevância ao apoiar profissionais na transição de técnicos especializados para gestores preparados. Em entrevista à PME Magazine, a fundadora e CEO, Ana Gonçalves, analisa os principais desafios do setor e aponta caminhos para uma gestão mais profissional e orientada para resultados.

PME Magazine (PME Mag.) – O setor da saúde continua a crescer de forma consistente, mas também evidencia falhas de gestão. Onde estão hoje os principais erros das PME nesta área?

Ana Gonçalves, fundadora e CEO da Academia Negócios de Saúde – O maior erro continua a ser tratar um negócio de saúde como se fosse apenas prática clínica. Existe uma crença muito enraizada de que ser bom tecnicamente é suficiente e não é verdade.

Hoje, os principais erros verificam-se em três níveis; a falta de controlo financeiro (não saber margens, os custos por consulta, não ter uma noção de rentabilidade por especialidade), a ausência de processos (quando tudo depende das pessoas e nada está estruturado) e uma comunicação desorganizada (como se verifica tantas vezes, em que cada canal diz uma coisa diferente, sem qualquer estratégia definida). Mas, além destes três erros, há uma situação ainda mais crítica, a ausência de liderança. E é uma situação comum. Muitas clínicas crescem, mas ninguém está verdadeiramente a geri-las.

PME Mag. – Que diferenças encontra entre um profissional de saúde tecnicamente competente e um empreendedor preparado para gerir um negócio sustentável?

A diferença está na forma como tomam decisões. Um profissional técnico pensa “Como é que faço melhor este tratamento?” ou “Vou comprar aquele equipamento porque um cliente precisa”, enquanto um empreendedor/gestor pensa “Como é que garanto que este negócio funciona sem depender de mim?” ou “Quanto tempo vou demorar até ter o retorno deste investimento neste equipamento?”…

A diferença é muito clara, um empreendedor na saúde precisa de dominar quatro áreas: números, pessoas, processos e posicionamento. E na faculdade não nos ensinam estas áreas. É por isso muito natural que um profissional de saúde, que só se especialize na parte técnica, não tenha depois as competências certas para gerir um negócio e acabe por se sacrificar para que este se mantenha aberto.

PME Mag. – A Academia tem registado um crescimento relevante desde 2020. Que fatores explicam esta procura crescente por formação e apoio à gestão no setor da saúde?

Acredito que há uma maior consciência para esta necessidade. Atualmente as pessoas procuram cada vez mais qualidade de vida e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. E, a verdade, é que esse equilíbrio só é possível quando há estrutura, organização e delegação de tarefas. Sem isso, é inexequível largar o barco, caso contrário, ele afunda. A procura pela Academia Negócios de Saúde cresce porque o mercado está mais exigente e porque finalmente existe consciência de que uma boa gestão, não é uma opção, é uma obrigatoriedade.

PME Mag. – Quais são as três decisões críticas que uma clínica, farmácia ou consultório deve tomar nos primeiros 12 meses para garantir viabilidade e crescimento?

Há muitas decisões importantes, mas há três que fazem toda a diferença. Primeiro que tudo, é essencial definir um posicionamento claro, não se deve tentar chegar a todos. É importante saber quem é o público-alvo e quais as áreas em que realmente se distinguem e diferenciam. De seguida, pensar seriamente em estruturar a área comercial e a receção ao cliente. É um facto que a maioria clínicas perde dinheiro nestas duas áreas. A primeira pessoa que dá a cara pela empresa é de extrema importância, seja presencialmente ou num contacto telefónico.

Deve-se analisar como é feita a abordagem e como converte contactos em marcações, até nesta área deve haver uma análise às leads efetuadas! Igualmente relevante deve ser a implementação de um controlo financeiro desde o início. O pensamento de ver “quanto sobra ao final do mês” não faz qualquer sentido, devemos sim, ter conhecimento do valor que é faturado, os custos e perceber as razões. Sem esta consciência e conhecimento, não há crescimento de uma empresa, há apenas sobrevivência.

PME Mag. – Que perfil de empreendedor procura hoje a Academia Negócios de Saúde e como tem evoluído esse perfil nos últimos anos?

No início apareciam sobretudo profissionais já com dificuldades, mas felizmente o padrão mudou. Hoje em dia, temos muito proprietários de clínicas, que faturam bem, mas que sentem uma desorganização na gestão da mesma. Temos dado apoio a equipas maiores, mas com necessidades de liderança, assim profissionais que querem simplesmente escalar e evoluir o seu negócio. Ou seja, deixámos de salvar negócios e passámos a estruturar e fazer crescer os mesmos. Mas há um denominador comum que se mantém, são excelentes técnicos que perceberam que aquilo que tinham não era suficiente e decidiram dar esse passo.

PME Mag. – Com previsões de crescimento até 40% em 2026, quais são as principais tendências de negócio na saúde que os gestores devem antecipar desde já?

As principais tendências no setor da saúde apontam para uma clara consolidação do mercado, com grupos de maior dimensão a expandirem-se e a introduzirem níveis mais elevados de profissionalização na gestão, enquanto as pequenas clínicas enfrentam a necessidade de uma diferenciação estratégica mais bem definida para se manterem competitivas. Em paralelo, a experiência do cliente assume-se como um fator crítico de diferenciação, deixando de se centrar exclusivamente nos resultados clínicos para integrar dimensões como a qualidade do atendimento, a rapidez de resposta e o acompanhamento contínuo.

Atualmente, a digitalização evolui também para um plano mais estrutural, ultrapassando a simples presença em redes sociais e incorporando automação de processos, utilização de sistemas de CRM e modelos de comunicação mais organizados e consistentes. A par disto, verifica-se uma crescente profissionalização da gestão, com maior foco em indicadores de desempenho, controlo operacional e planeamento estratégico, reduzindo a dependência de abordagens informais ou improvisadas.

Por fim, a marca pessoal dos profissionais de saúde ganha relevância, refletindo uma mudança no comportamento dos clientes, que tendem a escolher não apenas instituições, mas sobretudo pessoas, o que torna essencial o investimento na construção e gestão dessa presença individual para evitar perda de relevância no mercado.