Criada oficialmente a 8 de fevereiro de 2016, pela mão de Francisco Duarte e Pedro Gonçalves, dois jovens empreendedores de apenas 21 anos, a Orus Clothing destaca-se como uma marca de jovens para jovens que tenciona saltar do online para o físico.
Pensada há cerca de dois anos, a Orus saiu da mente e espírito empreendedor de Francisco Duarte e Pedro Gonçalves dois jovens de 21 anos, naturais de Santarém. Francisco frequenta um curso ligado a Negócios Internacionais e Pedro que nutre um gosto pela matemática, seguiu para de Gestão de Empresas. Com um historial de proatividade associativa, o passo de criar uma marca surgiu quase naturalmente.
“Eu e o meu sócio atual já tínhamos esta ideia. Foi tudo a partir do momento em que começámos a fazer designs no Photoshop e a desenvolver uma ideia, depois um conceito que nos diferenciasse”, explica Francisco Duarte à PME Magazine.
Afirma que sempre deram atenção à gestão do produto. Apesar de a marca ser Orus Clothing, os óculos são um dos elementos que mais se destacam, não só por terem um bom fornecedor, mas também pelo conceito atrás do nome da marca “Bom Hórus com “H” é o nome de um Deus egípcio, conhecido pelo seu “olho de Hórus” que significa proteção. Para além disso órós é um sufixo grego que quer dizer montanhas. Ou seja, achámos que era um nome ideal porque através do conceito do olho ligamos aos óculos e ao conceito das montanhas ligamos à ideia do amigo do ambiente, eco friendly.”
Metas foram lançadas pela União Europeia no final de 2015 para dar nova vida aos resíduos. “No futuro, apenas as empresas com rótulo ecológico vão sobreviver”, vaticina presidente da ESGRA.
Há uma nova vida a crescer no mundo dos resíduos. Depois de a Comissão Europeia ter adotado o pacote da Economia Circular, em dezembro de 2015, uma nova conceção sobre modelos de negócio sustentáveis está a nascer na Europa e os resíduos ganham nova vida.
A Economia Circular prevê uma mudança de paradigma. Os resíduos deixam de ser um fim em si mesmos e tornam-se reutilizáveis.
“Quando os produtos atingem o final da sua vida útil, os recursos mantêm-se na economia para serem reutilizados e voltarem a gerar valor. Este modelo pode criar postos de trabalho seguros na Europa, promover inovações que tragam vantagem concorrencial e propiciar um nível de proteção dos seres humanos e do ambiente de que a Europa se orgulhe. Poderá igualmente fornecer aos consumidores produtos mais duradouros e inovadores que proporcionem poupanças monetárias e melhor qualidade de vida”, alega a Comissão Europeia na ficha informativa sobre este novo conceito.
As empresas são as maiores impactadas por este novo modelo e em Portugal muito tem sido feito para se atingirem as novas metas europeias. Paulo Praça, presidente da Associação para a Gestão de Resíduos, cujos associados tratam diariamente de 40% da produção nacional de resíduos, acredita que há várias oportunidades que é preciso agarrar, nomeadamente nas “indústrias de reciclagem” e na área das energias renováveis.
Perdeu 90% da visão com apenas 28 anos e foi assim, diz, que começou a ver. Desde ajudar jovens desfavorecidos a empresas na coesão de grupo, Jorge Pina tornou-se num verdadeiro empreendedor social.
Como lidar com a perda de visão? Como desistir de um sonho para abraçar outros? A tudo isto Jorge Pina teve de adaptar-se quando, em 2006, perdeu 90% da visão. Hoje, quer ser uma “fonte de energia e de inspiração” para os outros.
Foi este propósito que o fez lançar o livro A Visão Depois da Cegueira no início deste ano. Uma obra onde conta quando começou verdadeiramente a ver.
“Costumo dizer que dantes é que eu era cego e agora é que vejo, porque não vejo só com os olhos, vejo com o sentimento, com o coração. Geralmente, os olhos enganam-nos e julgamos as pessoas pela roupa, pela raça, pela cor e esquecemo-nos de ir à verdadeira essência de cada ser.”
O CEO da SpaceX, Elon Musk, revelou os seus planos ambiciosos para colonizar o planeta vermelho, no palco da Conferência Astronáutica Internacional em Guadalajara no México.
Elon Musk mostrou os detalhes do Interplanetary Transport System (IST), que leverá pessoas e carga para o planeta vermelho, até 100 toneladas de peso. Em mente está a constituição de uma colónia autossustentável de humanos em Marte, com cerca de um milhão de pessoas, um número plausível dentro de “40 a 100 anos” e que garantirá a sobrevivência da espécie no planeta.
As contas apontam para de mil viagens o que “é muita viagem”, brincou o empresário. O sistema do ITS terá 122 metros de altura e um impulso de 1,3 toneladas para conseguir levantar voo, por isso usará 40 motores de foguetões Raptor. Assim que a nave entrar em órbitar, o booster regressa à Terra e será relançado com uma estrutura de reabastecimento. O ITS tem ainda dois painéis solares que fornecerão 200kw de energia à nave.
Elon Musk acrescentou ainda que as opções de financiamento vão desde “roubar roupa interior” a lançar campanhas no KickStarter. Musk pretende que haja uma parceria público-privada gigantesca que permita tornar isto realidade “Estamos a tentar avançar o mais possível agora, com os recursos que temos”, anunciou. “A grande razão pela qual estou a acumular ativos é para financiar isto”, disse, para grande ovação dos presentes.
O calendário apresentado aponta para o início dos voos “a sério” a partir de 2022, e levar pessoas para ficar dentro de dez anos, 100 de cada vez. “Há uma grande hipótese de não conseguirmos, é um grande risco, mas vamos dar o nosso melhor.”
Todo este projeto começou em 2002, quando o CEO achava que tinham “10% de hipóteses” de serem bem-sucedidos. E quem serão as pessoas escolhidas para iniciarem esta colonização? Elon Musk não tentou mascarar a realidade. “As primeiras viagens para Marte serão muito perigosas. O risco de fatalidades será muito elevado. A seleção será algo como, ‘você está preparado para morrer? Se sim, então é um candidato para ir’.”
Criada em 2006, a WinTrust, empresa do grupo Timestamp, foi pioneira em Portugal a especializar-se em testes de software. Passados dez anos, o caminho do sucesso passa agora pela internacionalização, numa estratégia que aponta à criação de uma sucursal na Holanda.
Em entrevista à PME Magazine, Filipe Nuno Carlos, um dos sócios da WinTrust, revelou que a estratégia da empresa passa por abordar “mercados maduros”.
“Na Holanda já estamos em fase adiantada e até final do ano vamos abrir uma sucursal. Na Suíça e no Reino Unido estamos a trabalhar com parceiros locais”, afirma Filipe Nuno Carlos, adiantando que a sucursal na Holanda abrirá com uma força de vendas, mas todo o trabalho técnico será feito a partir de Lisboa.
Investir implica assegurar que a atividade existente não é comprometida, ao mesmo tempo que se aposta em melhorar as condições de trabalho.
O investimento e capitalização das empresas deve ter como grande objetivo o reforço da capacitação empresarial para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, ou com inovações ao nível de processos ou produtos.
Deve visar e assegurar a continuidade da operação existente, permitindo melhores condições de trabalho e operacionalidade, nomeadamente através da redução do custo associado e do aumento dos limites máximos de produtividade por operação.
O planeamento e decisão de operações de investimento e capitalização que visem o reforço da capacitação empresarial devem ainda estar destinados a melhorias na organização ou no marketing das empresas.
Desde 1993 em Portugal, Beatriz Rubio pegou na liderança da Remax quando uma crise indesejada se abateu sobre o mundo. Aos 51 anos, diz-se feliz no seu trabalho e sem planos para descansar. Da mudança pessoal à motivação dentro e fora da empresa, eis a CEO do franchising português de uma das mais prestigiadas redes de imobiliárias do mundo.
PME Magazine –Entrou para a Remax em 2000. Qual é o balanço que faz do trabalho realizado até hoje?
Beatriz Rubio –. A Remax foi considerada pela terceira vez a melhor da Europa e [pelo] segundo [ano] a nível mundial, fora os Estados Unidos e Canadá. O nosso foco, mesmo que pareça complicado de entender, é que os vendedores ganhem dinheiro. Este é um negócio de franchising. Se o vendedor não vende, a loja não ganha e eu também não, mas a empresa é muito mais abrangente. Criámos uma empresa para durar, uma empresa que tem cinco mil vendedores, dos quais quatro mil têm mais de quatro anos [de experiência] e ganham dinheiro. Temos sempre mil que acabam de entrar, dos quais alguns se dão bem e outros não, porque este negócio é difícil, exigente, mas se seguires as regras e as formações consegues vingar. Não é como chegar a uma empresa, trabalhar e no fim do mês tens um ordenado. Em contrapartida, não tens ordenado mas ganhas muito mais. É um negócio para empresários. Eu sou empresária, os meus franchisados são empresários e os seus vendedores também. Cada um no seu nível, mas tenho vendedores que no final do ano ganham quase tanto como eu, porque têm equipas, a sua forma de trabalhar, que no fim remete em cadeia, isso é que é maravilhoso: todos temos o mesmo sistema e todos podemos ganhar. Não é por ser o master franchising que ganhas muito e o resto não ganha.
PME M.– Qual o balanço das contas deste ano até agora?
B. R. – Mais 38% de faturação. É o dinheiro que vai para todos, para o vendedor, franchisado e para nós. No ano passado, o melhor de sempre, tínhamos mais 35%. O mercado está a abrir, voltou o crédito hipotecário, os bancos estão a fazer mais crédito. Aquele tipo de famílias que não conseguia aceder a comprar casa porque não tinha poupança – porque com a crise continuou a vender-se casas mas tinhas de ter uma poupança de 40%. O jogo mudou de tal forma que ninguém estava preparado para ter essa poupança. Se com o tempo houve pessoas que começaram a poupar, outras que tinham dinheiro poupado devido à instabilidade financeira começaram a colocar no mercado imobiliário, porque estava muito baixo, e por outro lado conseguia-se alugar essas casas, porque a oferta do mercado de aluguer continua a ser muito baixa, apesar de ter crescido muito. Conclusão: comprar uma casa e arrendar é um bom investimento, dá-te uma receita mensal e é garantida – só se vier um tsunami… Sabemos o que aconteceu com algumas firmas muito sustentáveis no mercado a nível financeiro e que de um dia para o outro as pessoas perderam tudo.
PME M. – Quando pegou na Remax que empresa encontrou?
B. R. – Entrei na Remax em 2000 quando a comprei com o meu marido. Nessa altura ainda trabalhava na Jerónimo Martins, até meados de 2003. Depois entrei com os pelouros de marketing e financeiro. Sou licenciada em gestão, mas passei nove anos na L’Oréal e o marketing é super fácil para mim, mas financeiro é o que estudei. Apesar de serem áreas totalmente contraditórias, consigo passar de uma para a outra facilmente. Sei que é difícil ser financeiro e parecer uma pessoa aborrecida e depois passar para o marketing e ser uma pessoa criativa e divertida. Podes ser as duas coisas. Em 2009, o meu marido foca-se nos outros franchisings que temos – Melon e Querido Mudei a Casa Obras e também a Maxfinance – e eu fico com a Remax. Nesse momento começou a crise, no mês de agosto quando o Lehman Brothers cai, uma crise que ninguém, nem os próprios bancos sabiam o que estava por detrás. Já podiam ter imaginado, porque andavam a vender todo o lixo uns aos outros, mas o resto, politicamente, socialmente apanhou todo o mundo, mesmo os bancos. Em 2010 fizemos contenções. Da minha experiência pessoal, tinha 3500 vendedores, não tinham ordenado, só ganhavam se vendessem ou alugassem e o problema é que não se faziam transações.
Nascida em 1970, começoupelos formulários. Em 2000 entrou no mundo dos envelopes e passou a líder nacional. Em três meses fez três fusões e continuou a apostar na internacionalização. Conheça esta PME adepta do método Kaisen.
Quando António Brum aceitou o desafio de liderar a Copidata tinha 18 anos de experiência comercial na área de embalagem. A empresa tinha culminado um ciclo de três anos desde a aquisição pela espanhola Tompla até ao final de 2010, um ano bastante bom. Os sinais da crise apenas chegaram em finais de 2010 e, em 2011, a empresa decidiu implementar uma nova gestão. Poucos dias depois, o Governo de José Sócrates pedia ajuda ao FMI e aí deu-se o início da crise.
“O mercado onde a Copidata se inseria, formulários e envelopes, começou a sofrer um desgaste acelerado devido à desmaterialização de processos, ou seja, começaram a entrar em força tudo o que eram e são faturas eletrónicas como grande ameaça ao nosso negócio principal. Esse processo hoje ainda continua, talvez um pouco mais atenuado, mas teve consequências bastante graves no mercado, como nas gráficas e muitas fecharam”, explica António Brum, diretor-geral da Copidata.
O mercado sofreu uma revolução muito acelerada em muito pouco tempo, pelo que a primeira ação a tomar pela equipa de gestão foi reestruturar a empresa. Apesar de saudável financeiramente, o negócio caiu abruptamente e teve de ajustar-se, optando pela internacionalização e, internamente, trabalhando a produtividade através do método Kaisen, a partir no final de 2012. De 2011 ao início de 2013 passaram-se tempos de profunda reestruturação, chegando mesmo a empresa a registar resultados negativos, mas a partir daí a Copidata nunca mais deixou de crescer.
No entanto, o crescimento só por si não chegava: “Começámos a ir às empresas, a ir às bases de dados ‘comprar’ relatórios de empresas e a perceber o que era bom e começámos a notar uma tendência muito clara: atravessando a crise como se nada existisse, as empresas de rotulagem, etiquetas e também as de embalagem tinham crescimentos de lucros e volumes. Aí começou o nosso interesse por essa área”.
No limite e mais além. Este é certamente uma expressão que descreve o estado clínico das PME portuguesas que, com baixos recursos e investimento, conseguem sobreviver na atual conjuntura económica do país.
Qual atleta paralímpico que, com as suas limitações físicas, consegue superar-se com perseverança, disciplina, rigor e planeamento, atingindo os resultados a que se propõe. Porque acredita e treina diariamente, porque a sua motivação é intrínseca e arrisca tudo ou nada.
Nesta segunda edição da PME Magazine, contamos estórias de PME que sobreviveram em tempos de crise porque procuraram fontes de informação que lhes explicasse a mudança de paradigma do mercado, antecipando decisões estratégicas que hoje se revelam um sucesso.
Contamos a história de vida de Jorge Pina, atleta paralímpico que criou a sua associação para ajudar na reinserção de jovens através do desporto e da música acabando por lançar o seu livro.
Apresentamos o caso de sucesso da Orus Clothing, uma startup portuguesa criada por dois amigos universitários cujo propósito é provar que é possível criar peças de vestuário com bom design, tecidos de qualidade e sempre a um preço acessível.
E escolhemos como figura de capa a líder da maior rede de agências imobiliárias do país. Por ser mulher, pela sua veia motivacional e por acreditarmos que tem muito a partilhar com os gestores de PME portuguesas.
No limite, pode passar os olhos pela nossa capa, mas fica aqui prometido que iremos mais além nesta grande entrevista, mostrando o outro lado de Beatriz Rubio, CEO da Remax.
