Terça-feira, Abril 29, 2025
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Do desemprego à Tasca Itinerante

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Por: Mafalda Marques

De tasca itinerante tem pouco, pois já nos habituámos a vê-la estacionada na Praça do Marquês de Pombal, em Lisboa. Esta carrinha tem pinta, prima pelo fado e petiscos e já é presença assídua nos mercados gourmet. Um conceito original que o mentor, Fernando Sousa, explica em exclusivo à PME Magazine.

 

PME – Como nasceu o conceito Tasca Itinerante?

Fernando Sousa – Este conceito nasceu da necessidade e a necessidade aguça o engenho! Em 2012 fiquei desempregado e regressar ao mercado de trabalho por conta de outrem revelou-se impossível, atendendo à crise que assolou (e ainda assola) Portugal. Constatando esta realidade tentei pensar num negócio que pudesse criar. Verifiquei que cada vez mais Lisboa estava na moda, sendo invadida por turistas, que os nossos vinhos e gastronomia faziam furor pelos quatro cantos do mundo. Esse era o mote! Um negócio cujo público fosse maioritariamente o turista. Mas o quê e como? Teria de ser algo diferente e inovador. Foi então que surgiu a ideia: um conceito sobre rodas para ter mobilidade, dinamismo e algo que fosse apelativo – uma food truck [n. d. r. uma carrinha de comida]! Era algo que não existia, ou que estava numa fase muito embrionária em Portugal. Foi o início de uma epopeia.

 

PME – Como mantém o contacto com os seus clientes?

F. S. – Pese embora o target definido fosse maioritariamente os turistas, os portugueses também fazem parte desta equação. Somos bons garfos! Desde o primeiro instante, no 1.º Festival Europeu de Street Food que se realizou nos Jardins do Casino do Estoril em abril 2015, onde inaugurámos, foi uma experiência fantástica em que o público português aderiu ao nosso conceito e desde lá que temos seguidores! O contacto é maioritariamente realizado através das redes sociais que vamos ‘alimentando’ quase diariamente!

 

PME – Procura os eventos que melhor se adaptam ao seu serviço ou persegue algum posicionamento?

F. S. – Marcamos pontualmente presença em eventos. Na escolha dos eventos tentamos cumprir critérios de racionalidade: localização, nomeadamente a distância a percorrer, pois a logística é um fator muito importante, custo/benefício perspetivado, quantidade de outras food trucks presentes versus número de visitantes estimado e horários.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição digital da PME Magazine.

Projeto Ala, uma bolsa de oportunidades para as IPSS

Por: Mafalda Marques

Em Portugal há um grupo de empresas que se juntou para negociar com o Terceiro Setor. Oferecem preços competitivos e as IPSS agradecem. Em conversa com a PME Magazine, Marco Mesquita explica como funciona o Projeto Ala.

 

A ideia surgiu quando Marco Mesquita, que trabalhava como gestor na indústria farmacêutica, se apercebeu que várias IPSS procuravam agrupar-se para negociar protocolos com empresas da área privada, que lhes permitissem baixar custos. Uma espécie de economia de escala na área do setor social. Surgiu assim, em 2012, o Projeto Ala e com ele a possibilidade de agrupar empresas já fornecedoras de produtos e serviços para IPSS e profissionalizar e melhorar esse tipo de comunicação e relação.

Marco Mesquita chamou uma empresa em cada área, apresentou-lhes o projeto e criou uma bolsa de fornecedores com produtos e serviços previamente negociados e preços definidos, permitindo às IPSS fazer as suas compras independentemente da sua dimensão.

“Na realidade, as IPSS grandes tinham vantagens na negociação e com o Projeto Ala as pequenas e médias IPSS acabam por ser as mais beneficiadas”, explica, acrescentando que “o que pesa nos custos de uma IPSS cerca de 3% ou 4%, numa pequena IPSS pode significar 30% a 40%”. Desta forma, diz, ficam todas “em pé de igualdade”.

O Projeto Ala é mais do que uma plataforma, é uma bolsa de oportunidades para as IPSS que desejam dispor de serviços em economia de escala. Através do site ou contactando diretamente uma das empresas fornecedoras, a plataforma prima pela transparência e pela comunicação entre parceiros.

“As IPSS têm necessidades específicas, para além de um simples fornecimento. Algumas grandes empresas, com áreas da responsabilidade social, têm vontade de apoiar IPSS mas às vezes não sabem como. E dentro das várias opções de fornecimentos de produtos e serviços há formas de apoiar IPSS indiretamente. Um exemplo: na área dos medicamentos, em empresas já fornecedoras de IPSS, quando os prazos estão a terminar e os laboratórios têm de encaminhar os produtos, muitos preferem entregar às IPSS que são suas clientes. São estes benefícios que o Projeto Ala faz transitar”, explica.

“Na área da informática, o Projeto Ala faz um diagnóstico gratuito para aferir as necessidades da IPSS e aconselha o mais adequado à sua realidade e ao parque informático já existente para evitar custos adicionais. São serviços não palpáveis que trazem mais-valias tangíveis às IPSS para além do preço”, justifica o responsável.

A relação entre os parceiros e as IPSS é transparente, sendo o Projeto Ala o interlocutor inicial. Quando é identificada uma necessidade e ainda não existe um fornecedor nessa área, o Projeto Ala faz a ponte. As empresas tratam diretamente com as IPSS e estas pagam diretamente às mesmas. Marco adianta o cuidado com a cadeia de valor: “Caso o Projeto Ala terminasse, por alguma razão, nenhuma IPSS ficava com o serviço suspenso, porque a relação é feita diretamente”.

“Comparando algumas referências de produto, conseguimos ter os mesmos preços que algumas grandes IPSS que congregam 40 instituições. Uma instituição isolada consegue ter o mesmo preço que um grupo de IPSS que já está organizado e que até tem as suas próprias centrais de compras. Os preços e as condições fazem toda a diferença”, compara.

 

Leia o artigo na íntegra na edição digital da PME Magazine.

O regime das prestações suplementares

Por: Sandra Laranjeiro dos Santos, da Laranjeiro dos Santos & Associados – Sociedade de Advogados, RL

A figura das prestações suplementares adquiriu uma crescente relevância prática, comprovada pelo facto de muitas sociedades verem, neste regime, uma forma de financiamento da sua atividade, dadas as dificuldades de acesso ao crédito bancário.

 

As prestações suplementares estão vinculadas à proteção do capital social, não podendo ser restituídas se o património líquido da sociedade de tornar inferior à soma do capital social e da reserva legal, por isso quando os sócios procuram recuperar os “empréstimos” feitos há óbices legais que o podem dificultar, sendo, por exemplo, proibida a sua restituição depois de declarada a insolvência da sociedade.

Estas prestações constituem assim capital vinculado e responsável pelas dívidas sociais, as duas características essenciais do capital próprio.

Por esse motivo, quando se torna necessário aumentar o capital próprio das sociedades, muitas vezes os contabilistas e advogados encontram aqui um aconchego às pretensões dos seus clientes, pois tratando-se de um valor pré-existente na sociedade, as prestações suplementares expressas no balanço, poderão ser convertidas a favor da sociedade, em aumento de capital.

Recorde-se que as prestações suplementares têm sempre dinheiro por objeto, assim no momento em que se incorpora em capital social as prestações suplementares o que existe na titularidade do subscritor é um crédito e não dinheiro, esse já está na esfera da sociedade.

 

Leia o artigo na íntegra na edição digital da PME Magazine.

 

O problema de não ter a equipa certa

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Por: Ken Gielen, CEO da ActionCOACH Portugal

A vida de um empresário fornece uma série de desafios a cada dia. Pergunte a qualquer um sobre os seus principais problemas e normalmente vai receber respostas relacionadas com gestão de equipas, tempo e dinheiro, três recursos vitais para qualquer negócio poder prosperar e crescer de uma forma sustentada.

 

Quando falamos em equipa, normalmente referimo-nos a desafios no recrutamento, treino, motivação e retenção de bons colaboradores.

 

Já ouvi por diversas vezes de clientes: “Porque é que não consigo encontrar as pessoas certas? Porque é que ninguém veste a camisola? Nunca pensei que fosse tão difícil unir as pessoas e gerir conflitos entre elas!”. Estas são situações que nós, business coaches ouvimos com alguma regularidade.

 

É também um facto que há muitos proprietários de empresas que auferem menos do que a maioria do seu staff, especialmente tendo em conta a quantidade de horas que investem nas suas empresas.

 

Leia o artigo na íntegra na edição digital da PME Magazine.

 

Uma revista dedicada às PME – Porque não?

No ano em que a indústria editorial portuguesa é avaliada em 345 milhões de euros num estudo efetuado pela Informa D&B em 2015, com um crescimento de 3,9% face ao ano anterior, faz sentido completar lacunas de mercado e criar novos títulos, novas publicações.

 

No ano em que o setor gera 2.200 postos de trabalho, onde os cinco maiores operadores em 2014 detiveram uma quota de mercado conjunta de 65% (percentagem que passa para 77% se se considerar a participação conjunta dos dez primeiros), faz sentido criar uma publicação mais focada nas PME portuguesas.

Nasce assim a revista PME MAGAZINE – Portugal. Mundo. Empresas, uma revista corporativa digital dedicada às PME portuguesas, dentro e além-fronteiras, mas também a todas as outras empresas – sejam mini, pequenas ou grandes. Está presente no site pmemagazine.com, tendo ainda uma edição digital trimestral associada. Somos Portugal e queremos dar voz às nossas empresas para que todas possam ser reconhecidas no Mundo, pelo que as distingue no mercado.

Para começar e, porque Portugal não se limita às suas fronteiras, decidimos lançar a primeira edição trimestral dedicada às empresas que operam nos nove países CPLP – Portugal, Angola, Brasil, Cabo Verde, Moçambique, Guiné Bissau, Guiné Equatorial, São Tomé e Príncipe e Timor-Leste.

Falámos com o líder da Confederação Empresarial da CPLP, Salimo Abdula, uma conversa calorosa e aberta que pode ser lida ou visionada em vídeo, na primeira pessoa.

Apresentamos ainda casos de sucesso de empresas portuguesas como a Mendes Gonçalves, que partilha connosco os cinco pilares da internacionalização. Procuramos difundir oportunidades, sejam nas áreas do investimento, formação e tecnologia, úteis aos desafios diários das empresas.

Não esquecemos a sustentabilidade e o terceiro setor, dando voz a projetos e iniciativas louváveis, como o Projeto Ala, um grupo de empresas privadas que decidiu ajudar as IPSS na forma como se organizam.

Partilharemos a opinião de especialistas para ajudar a esclarecer as empresas sobre as mais variadas temáticas, sejam legais, fiscais, financeiras e até sobre coaching, podendo ainda dispor da nossa agenda de eventos.

Acima de tudo criámos uma publicação positiva, dando voz às PME portuguesas que, ao fim de contas, espalham Portugal pelo Mundo através das suas Empresas.

 

Leia a nossa primeira edição digital aqui.

 

Mafalda Marques – Diretora

Entrevista a Salimo Abdula (com áudio)

Salimo Abdula, presidente da Confederação Empresarial da CPLP, é a figura de destaque da primeira edição da PME Magazine. Oiça aqui o áudio da entrevista.

 

 

Leia a entrevista na íntegra na edição digital da PME Magazine.

Veja o vídeo da entrevista de Salimo Abdula

Salimo Abdula, presidente da Confederação Empresarial da CPLP, é a figura de destaque da primeira edição da PME Magazine. Veja aqui o vídeo da entrevista.

 

 

Leia a entrevista na íntegra na edição digital da PME Magazine.

“O setor privado está ávido de uma CPLP sem constrangimentos”

Por: Mafalda Marques e Ana Rita Justo

Há dois anos foi eleito presidente da Confederação Empresarial da CPLP (CE-CPLP), cargo que abraça defendendo a livre circulação de pessoas, bens e capitais dentro dos países da comunidade. Contra a “inércia” e a favor do sucesso, assim se apresenta o moçambicano Salimo Abdula.

 

Veja aqui o vídeo da entrevista de Salimo Abdula à PME Magazine ou oiça o áudio aqui.

 

PME: Qual o balanço que faz desde que começou as suas funções como Presidente da Confederação Empresarial da CE-CPLP?  Atingiu todos os objetivos a que se propunha?

S.A: Bom, o balanço é positivo. Eu sou por norma, uma pessoa com energia positiva e gosto de olhar para as coisas com alguma positividade porque, se nós não acreditamos naquilo que estamos a fazer dificilmente conseguimos atingir os objetivos. A olhar para a fundação da nossa Confederação, que começou como Conselho Empresarial e depois passou a ser uma Confederação Empresarial, nos cerca de 11 anos da sua existência, podemos dizer que começam a surgir efeitos positivos daquilo que foi a visão dos fundadores da nossa Confederação, também fiz parte desta comissão na altura. Hoje a Confederação tem uma visão mais aberta e, quiçá, o complemento daquilo que é a visão da CPLP. A Confederação vem complementar, como quarto pilar da CPLP, a missão de desenvolver a visão da sociedade sob o ponto de vista mais económico, criando uma perspetiva de uma CPLP económica, com uma dinâmica que prevê a interação entre empresários dos nossos nove países, criando e ajudando no ambiente de negócios que vai atrair mais investimentos para a nossa comunidade de capitais de fora. Portanto, devo dizer que a missão da Confederação ainda está no seu início.

 

PME: Desse périplo comunidade e daquilo que ouviu no sector privado, o que lhe disseram e o que é que daí se transpõe para os vossos objetivos finais? Quais são os maiores desafios que o setor privado, nos países da CPLP, lhe apresentaram?

S.A: Bom, deixem que vos diga que o setor privado está ávido de olhar para uma CPLP aberta, onde não haja constrangimentos de livre circulação de pessoas e bens. Somos uma comunidade, não faz sentido que haja barreiras. Numa família, se temos limitações de circular dentro de nossa casa para o quarto do filho ou do pai, isto passa a ser uma família incompleta e a CPLP tem este défice. Se queremos ser uma comunidade socioeconómica, uma comunidade como mandam as regras nós temos que ter a coragem de darmos um passo e o primeiro passo é a livre circulação de pessoas, depois a livre circulação de bens e, mais tarde quiçá, a livre circulação de capitais. Estes aspetos irão consolidar o grande objetivo desta comunidade que tem um imenso desafio pela frente, se quiser ser um dia líder mundial economicamente.

 

PME: Ainda não conseguiu reunir consenso junto dos governos dentro da CPLP para que isto acontecesse?

S.A: Bom, eu iria dizer esta forma: Consenso existe, eu penso que o que está a faltar aqui é alguma inércia da parte de quem de direito na implementação. O que nós temos visto nos últimos anos com a movimentação da CPLP tem sido mais cultural, politico, social onde há grandes vontades, grandes discursos, mas na efetividade não se vê de forma pragmática o seu empenho. Deixei-me salutar o trabalho que tem sido feito pelo Secretariado geral da CPLP, o atual Secretário Executivo da CPLP, Isaac Murade Murargy, foi quem nos deu uma mão para que Confederação, em representação do setor privado, para que pudesse ser mais visível e que pudesse levar a cabo esta missão de forma a dinamizar uma CPLP mais económica. É o que nós estamos a fazer. Claro que temos grandes desafios, primeiro: este cenário de marketing social que andamos a fazer para sensibilização dos governos, da sociedade. Não há duvida que a sociedade quer, os governos não dizem que não agora como é que nós conseguimos efetivar isto? Com muita persistência e com muita consistência sobre as ações que vamos tomar e alguma seriedade, senão total seriedade, da parte que envolve os dirigentes governamentais e dirigentes associativos, que na essência são os dirigentes associativos e empresariais que dinamizam também a pressão sobre os Estados para que algo aconteça. E isto tem que acontecer, é inevitável. É inevitável que uma CPLP continue a faltar por divisão na livre circulação de pessoas, bens e capitais, se nos apregoamos como uma comunidade. Não faz sentido. Até porque todos os recursos, o potencial que a CPLP vai-se reduzir a pó se nós não conseguirmos de uma forma pragmática e disciplinada, olharmo-nos com frontalidade e reunir condições para que possamos efetivar todas estas vontades da comunidade.

 

Leia a entrevista na íntegra na edição digital da PME Magazine.

Paladin, ou como internacionalizar uma marca

Por: Mafalda Marques e Ana Rita Justo

Paladin é uma das marcas do grupo Mendes Gonçalves, conhecido pelos seus temperos, especialmente o vinagre. João Pilão, diretor de internacionalização da empresa, explica a estratégia que já leva a uma faturação no exterior de seis milhões de euros.

 

É na Golegã que podemos conhecer a Mendes Gonçalves (MG). Um avassalador cheiro avinagrado recebe-nos para nos avisar: aqui fazem-se temperos de qualidade. Onde antigamente apenas se produzia vinagre de figo sai agora a vasta panóplia de produtos para o resto do mundo com o selo de qualidade da Paladin. Desde 2013 que a empresa encetou a estratégia de internacionalização, que já representa quase um quarto da faturação total da Mendes Gonçalves.

Ao todo, a MG tem três marcas próprias e produz para outras dezenas. A Paladin destaca-se da Creative – produtos gourmet – e da Peninsular por ser a escolhida para levar o nome de Portugal mais além. A estratégia, essa, é clara.

“Os nossos alvos são mercados emergentes, que têm altas taxas de crescimento e onde está a nascer uma nova população que, como todas as populações que mudam de faixa social, quer mostrar que não consome o mesmo que os outros”, explica João Pilão, diretor de marketing e vendas internacionais da empresa.

Trocando por miúdos, o norte de África, Médio Oriente, Ásia e também outros países emergentes em África são o principal foco, alguns já com frutos importantes.

“Em Marrocos já somos uma marca e na Argélia também. Arábia Saudita arrancou e já está a disparar.”

Líbia, Jordânia, Angola… ao todo 34 países contam já com produtos da marca Paladin. A diferença, porém, é a forma como a marca entra nestes países. João Pilão faz questão de esclarecer que internacionalizar não é o mesmo do que exportar.

“Exportar qualquer um exporta. Quando a marca é relevante para consumidores de outros mercados, isso é internacionalizar uma marca.”

 

Leia o artigo na íntegra na edição digital da PME Magazine.

Empresas criadas de têxtil e vestuário superaram as destruídas

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Estudo do Banco de Portugal sobre o setor têxtil e vestuário revela inversão no rácio natalidade/mortalidade de empresas.

 

As empresas criadas no setor têxtil e vestuário superaram as destruídas em 2014, segundo um estudo setorial levado a cabo pelo Banco de Portugal.

 

Os dados mostram que o número de empresas criadas subiu 1,9 por cento em 2014, mais 0,4% do que a globalidade das empresas portuguesas.

 

“Em 2014, por cada empresa do sector que cessou atividade, foram criadas 1,35 novas empresas. O rácio de natalidade/mortalidade atingiu nesse ano o máximo do período em análise, em virtude da redução da taxa de mortalidade em 3 p.p. – mais significativa do que a redução da taxa de natalidade”, refere o documento, cujo estudo diz respeito ao período compreendido entre 2010 e 2014.

 

Dentro do setor, 60% das empresas são microempresas. As PME correspondem a 39% do total do volume de empresas, representando 73% do volume de negócios e 76% do emprego total do setor.

 

Braga e Porto são os distritos que concentram grande parte do negócio, num total de 80%.

 

Ao todo, registam-se 6500 empresas no setor têxtil e de vestuário, o equivalente a 2% do total de empresas em Portugal. Já o número de trabalhadores na indústria equivale a 20% do total de pessoas a trabalharem nas indústrias transformadoras, enquanto o volume de negócios equivale a 16%.

 

A rendibilidade de capitais próprios subiu para 7% em 2014, porém, o passivo do setor aumentou 3% face a 2013, “devido aos contributos dos empréstimos bancários (2 p.p.) e dos títulos de dívida (1 p.p.)”, acrescenta o Banco de Portugal.