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Por: Carlos Hernandez Jerónimo, diretor do executive master em Gestão de Programas e Projetos do Iscte Executive Education
Terminou recentemente mais uma Web Summit que albergou e deu visibilidade a cerca de 2630 startups e empresas expositoras e 1120 investidores. Algumas destas micro e pequenas empresas ficarão por Lisboa, dadas as condições que temos, mas também devido ao conhecimento que gravita no hub do empreendedorismo português. Portugal configura, hoje, um ecossistema de startups dinâmico e em forte expansão, com mais de 2150 startups registadas e que já representam aproximadamente 1,1% do PIB do país.
O conhecimento que referi é, provavelmente, o ponto mais relevante. Numa era em que predomina o trabalho remote os empreendedores fazem questão de ficar. Querem poder usufruir de uma Lisboa e outras cidades portuguesas que lhes forneçam nas incubadoras, nas tertúlias, nas mini “Web Summit”, e também em cada esquina, a partilha de experiências entre empreendedores. Mas mais do que isso, o contacto, as conversas e aprendizagens valiosas com investidores e representantes de venture capitals muito experientes. Investidores maduros, que conhecem centenas de startups que não sobreviveram apesar das ideias e modelos de negócio aparentemente rentáveis, projetos promissores falhados por razões de gestão ineficiente. Uma ineficiência, segundo muitos deles, referente à carência de conhecimento e aplicação de práticas de gestão de projeto na realidade startup, onde tipicamente há falta de recursos, tempo e experiência e onde é mais fácil tudo correr mal. A ideia não é tudo, é na sua implementação que está grande parte do sucesso, razão pela qual os investidores apostam cada vez mais em formação na área e contratam especialistas para auxiliar as empresas onde investem ou que estão prestes a investir.
Apesar de a gestão de projeto comungar de conceitos base nas organizações, a sua aplicação em startups deve ser altamente adaptada. Nos estágios iniciais de um negócio, a agilidade é altamente valorizada e não pode ser comprometida por estruturas rígidas e processos burocráticos, mas tem de existir um mínimo de equilíbrio e previsibilidade que devem ser garantidos através de cinco pontos-chave:
1. Projetos com objetivos bem definidos, avaliação económica preferencialmente quantitativa, e alinhados com o modelo de negócio e resultados pretendidos. Distinguir outcomes de outputs e saber medir o valor entregue ao mercado é mandatório. De outra forma o controlo será através de métricas operacionais e de vaidade. Quando há demasiada incerteza é imprescindível ir ao detalhe do custo benefício da funcionalidade ou característica, não o fazer é comprometer todo o futuro. Nada será mais frustrante do que fazer muito bem o projeto errado.
2. Entrega de valor o mais rápido possível. MVP, projetos ágeis e muito curtos são a única resposta para investidores com relutância em esperar pelos outputs e resultados dos projetos vários meses. Projetos com ciclos de entrega cada vez mais curtos, entregando valor parcial, os chamados quick-wins, são a chave para errar mais cedo, manter o alinhamento dos stakeholders e validar em contínuo a aceitação do mercado. Feito é melhor que perfeito.
3. Planeamento do trabalho em equipa. As startups têm uma mentalidade de equipa em primeiro lugar, onde cada membro está disposto a participar e ajudar. Essa estrutura de liderança horizontal pode levar a muita camaradagem, mas as funções e responsabilidades do dia-a-dia relacionadas à propriedade e conclusão do projeto podem tornar-se confusas e caóticas. O trabalho em equipa pressupõe atribuição de responsabilidades e a divisão de tarefas de uma forma que seja fácil de seguir e acompanhar. Cada elemento deve ter acesso às tarefas dos colegas, especialmente útil quando a duplicidade de tarefas é uma possibilidade.
4. Comunicar, comunicar, comunicar. Muitos dos problemas de gestão decorrem apenas da falta de comunicação, ou más interpretações, o que pode levar a atrasos e erros. Para evitar expectativas irrealistas, torna-se essencial comunicar regularmente os objetivos do projeto à equipa, assim como receber desta feedback. A partilha de objetivos, dificuldades e lições aprendidas em equipa fará com que todos se sintam parte do projeto.
5. Controlar periodicamente e de forma sistemática. Um desvio antes de ser grande começa por ser pequeno, torna-se necessário por isso analisar periodicamente a informação do projeto e dos outcomes. Riscos, atrasos, gastos superiores ao planeado, insatisfação do mercado, insatisfação de colaboradores ou fornecedores são pontos críticos de avaliação e que devem ser antecipados com as seguintes questões: o produto está no bom caminho para a data de lançamento? Se não, porquê? O projeto está dentro do orçamento, ou corremos o risco de ficar sem dinheiro? Qual é a funcionalidade ou característica mais suscetível de produzir os resultados comerciais desejados? O que pode correr mal?
É certo que uma startup composta apenas por dois cofundadores e nenhum outro colaborador pode ainda não necessitar de um gestor de projeto, as linhas de comunicação são tipicamente claras. No entanto, pelo acumular de funções ou não, a responsabilização de gestão e conceito de projeto deve ser alinhado desde início. À medida que o crescimento acontece, mais metas existirão por cumprir e projetos a entregar. É importante ressalvar que a melhor metodologia a adaptar é aquela que funcionar melhor entre a equipa, alinhada com os objetivos do negócio e os valores base da startup.
O investimento em gestão de projeto numa startup é sem dúvida uma realidade necessária. Se há dúvidas sobre o benefício, pergunte-se qual o custo de a startup não vingar e até falir por má gestão do desenvolvimento do produto? Esta resposta deve ser analisada não apenas por investidores e empreendedores, mas também pelo país europeu da Web Summit, que muito tem a fazer para que a onda de empreendedorismo continue a crescer.
