Por: Ana Varela, sales excellence manager na Nova SBE Executive Education
Quando comecei a trabalhar na área financeira, nos anos 90, as empresas mais avançadas do ponto de vista da gestão tinham ciclos de planeamento financeiro de um ano ou seis meses. Os objetivos e metas eram definidos com essa periodicidade e raramente eram revistos dentro desse intervalo de tempo. Apesar da elevada exigência desta tarefa, existia tempo para reunir os dados do negócio e para os transformar em informação de gestão relevante que, depois, era partilhada com os decisores da empresa.
Essa realidade deixou de existir. Hoje, o planeamento estratégico-financeiro em si mesmo tornou-se uma especialidade, uma competência imprescindível nas empresas com múltiplas áreas de negócio ou até múltiplos modelos de negócio.
Por vivermos tempos de incerteza e de turbulência, deixou de ser viável planear e gerir com ciclos longos e fixos. Para lidar com esta instabilidade na gestão da empresa, defendo que devemos seguir as seguintes linhas orientadoras nas iniciativas de planeamento e orçamento (budget):
– Torne o seu modelo de previsão (forecast) mais robusto. Não se baseie apenas no que aconteceu no ciclo anterior, mas também e principalmente no desenvolvimento de cenários. Identifique com a sua equipa o cenário mais provável e planeie em função dessa previsão. Poderá também identificar o que terá um impacto mais negativo e preparar um plano de contingência no caso de vir a tornar-se uma realidade. Desta forma, a empresa estará mais preparada para se adaptar em tempo útil, ganhando, assim, uma vantagem competitiva. Por exemplo, a Gartner sugeriu, recentemente, duas variáveis para o desenvolvimento de cenários: duração da crise pandémica (longa ou curta) e alteração do comportamento do cliente/consumidor na pandemia (significativo/não significativo);
– Aumente o esforço de alinhamento estratégico dentro de toda a organização. Frequentemente, esta iniciativa implica a adoção de uma metodologia como o Balanced Scorecard, que permite aumentar nos colaboradores a consciência do seu contributo para um objetivo comum e alinhar e valorizar os objetivos operacionais e estratégicos. Esta abordagem deve ser complementada com uma ferramenta de Business Intelligence (BI) que facilite o acompanhamento da execução estratégica através da monitorização em tempo real dos principais indicadores de desempenho (KPI);
– Crie um sistema ágil e interativo. Apoie os seus processos (incluindo os anteriormente descritos) de planeamento e controlo com sistemas e procedimentos fáceis de mudar. Vai precisar desta flexibilidade quando as condições de mercado e as variáveis dos cenários mudarem. Não se esqueça, vivemos tempos de turbulência. Aproveite o momento para digitalizar. A Covid-19 tornou óbvias, e por vezes inevitáveis, as vantagens de digitalizar a sua organização. Nunca foi tão fácil, por isso, adotar este novo procedimento que torna muito mais fácil guardar e partilhar a informação. Otimize o sistema de colaboração remota indispensável para o planeamento da empresa e para a implementação de um sistema ágil;
– Dê atenção à liderança. Podemos ter os melhores sistemas informáticos e métodos, mas sem uma liderança efetiva não haverá resultados. Invista no desenvolvimento desta competência dentro da empresa, apostando numa comunicação eficaz daquilo que são os objetivos e as estratégias para os atingir. Se todos estiverem preparados para aceitar a incerteza em que vivemos e trabalhamos tudo correrá, certamente, melhor.
Negar que o mundo mudou e ficar à espera que a realidade do século passado regresse é desperdiçar o tempo necessário para adaptar os negócios ao novo contexto. Não perca tempo, atue agora.
(Nota do editor: Foto e nome da autora corrigidos, uma vez que, por lapso, na edição impressa de outubro este artigo tinha o nome de outra autora.)
