Por: Jorge Carrola Rodrigues – Autor e Docente na Nova IMS, Universidade Nova de Lisboa
Fala-se muito em transformação digital e, para muitos gestores e empresários, a ideia que pode começar a criar-se é a de que se não estão a fazer algum projecto que se possa enquadrar na transformação digital, então não estarão a preparar-se para o futuro ou estarão em risco de as suas organizações se tornarem obsoletas. Estes receios podem levar, em muitos casos, a algumas precipitações e tomadas de decisão que, mais tarde, se vêm a revelar de fraco ou nulo retorno dos investimentos.
Tornou-se comum confundir digitalização com transformação digital, pelo que importa cada vez mais questionar qual é objetivo ultimo dos investimentos que uma organização faz, seja em que tipo de recursos for.
No final, os investimentos têm por objectivo factores tais como a rentabilidade a curto, médio e longo prazo, ou seja, à manutenção de competitividade e à satisfação e retorno para os diversos “stakeholders” (partes interessadas), como sejam os clientes, colaboradores, acionistas, Estado e meio social envolvente.
Falar em transformação digital, porque contém a palavra transformação, significa que estamos a falar em transformação de negócio. E esta é muito mais do que digitalização.
As tecnologias, os novos sistemas e as palavras chave hoje mais ouvidas, tais como “big data”, “business analytics”, “cloud computing”, “internet of things”, “machine learning”, são os facilitadores intrínsecos na transformação do negócio que deve obedecer a uma estratégia de negócio acima de tudo.
Num contexto mais extrínseco hoje são as tecnologias e a ciência dos dados que estão a ser os motores da transformação digital. No entanto, internamente as organizações têm de adaptar esta onda aos seus próprios objectivos e visão. Está provado que os projectos de transformação de negócio e digital que não tiveram sucesso se devem, em 75% dos casos, a factores que não têm a ver com os factores técnicos (“Seven reasons why information technology projects fail”, Joseph Gulla, 2011). E, entre estes, um dos principais é a falta de uma estratégia orientadora.
A estratégia é crucial para criar uma visão para a organização e vai traduzir-se num ante-projecto da transformação de alto nível. Na terminologia anglosaxónica esta é designada de “envision” e traduz a direcção para os esforços da transformação, ajudando a criar o caso para a acção e a visão.
A Burberry, uma empresa com mais de 160 anos que é hoje uma referência na área da transformação digital e que em cerca de dez anos passou de “digital laggard” para “digital leader”, é um exemplo do resultado de um plano estratégico e de negócio iniciado em 2006 pela então nova CEO – Angela Ahrendts, que pretendia relançar e fortalecer a marca a nível mundial, distinguindo-a dos seus concorrentes no mercado de luxo e aproveitando o emergir de novos segmentos de clientes abastados, mais novos e em mercados emergentes. A componente das tecnologias e do digital foi uma das ferramentas que suportou uma estratégia centrada no valor, na marca e marketing e numa cultura centrada nos clientes (“customer centric”).
Ao fazer o ante-projecto da transformação digital começe por entender o posicionamento relativo e competitivo da sua organização. Quais as condições externas, em termos de tendências económicas, sociais e do sector em que a organização se insere e quais são portanto os “drivers” para a transformação. A seguir qual é o nível de preparação para a transformação do ponto de vista da organização, processos e sistemas de informação.
Nesta reflexão estratégica para a necessidade e forma como se materializará a transformação, tome por base (idealmente) as dimensões de “balanced scorecard”, para atingir os objectivos de aumento da vantagem competitiva – será através da liderança pelo custo ou pela inovação ou pela qualidade ? de que forma a transformação digital vai apoiar os objectivos estratégicos ?!
Por isso a questão que se deve colocar, antes de enveredar por um projecto de “transformação digital” é a de que forma esta vai servir uma estratégia e objectivos de negócio bem definidos a curto, médio e longo prazo.
