Traduzido de inglês VUCA é um acrônimo – usado pela primeira vez em 1987, com base nas teorias de liderança de Warren Bennis e Burt Nanus – para descrever ou refletir sobre a volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
Por Mafalda Marques
A colaboração, o pragmatismo, a coragem e o cuidado com os outros (e com o próprio) são as qualidades que os líderes empresariais devem desenvolver para proteger os profissionais e organizações de potenciais danos e a navegar nestes novos tempos de mudança, crise e incerteza.
As diferentes abordagens das organizações a nível global ao COVID-19 demonstraram que quanto mais lenta e menos eficaz é a resposta à mudança, maior é o risco de prolongar as suas consequências. Os líderes das organizações deverão responder de forma proactiva, em vez de se limitarem a reagir perante as situações.
A realidade é que o futuro do trabalho já se encontra aqui. Se o coronavírus nos deixou alguma herança, é esta: a incerteza é a nova constante e os líderes empresariais devem adotar práticas sustentáveis no tempo que protejam os seus negócios de crises futuras de natureza diversa.
A Robert Walters, consultora de recrutamento especializado de postos intermédios e diretivos a nível global, associou-se à Changeosity, consultora de negócios sediada no Dubai, parar criar um Guia para Liderar Equipas que inclui as quatro habilidades imprescindíveis aos líderes do futuro para gerir este novo ecossistema volátil, complexo, ambíguo e incerto (VUCA). E a PME Magazine partilha quais.
1.COLABORAÇÃO
Ser visionário: a função de um líder consiste em estabelecer a direção da empresa e capacitar pessoas da sua confiança para que possam criar e implementar soluções que lhes garantam poder percorrer esse caminho plenamente.
Além disso, deve comportar-se e delegar a tomada de decisões de maneira responsável às pessoas certas no momento adequado.
Da mesma forma, é alguém que adota um pensamento dinâmico constante. Para conseguir tudo isto, um líder tem de saber colaborar e contar com uma equipa que o aconselhe sobre as prioridades e o ajude a gerir situações de mudança de elevado stress de forma tranquila e sistemática.
Os seus conselheiros devem ser de disciplinas variadas (finanças, recursos humanos, área jurídica, marketing e comunicação, IT, etc.) para que possam oferecer-lhe perspetivas diferentes face a cada problema.
“A transparência e a claridade são elementos chave de um líder em situações de mudança. Deve ser claro sobre aquilo que sabe, o que não sabe e o que está a fazer para obter mais informações, adaptando assim as suas políticas e foco à medida que aprende mais sobre a situação e a melhor forma de enfrentar a sua evolução. A sua comunicação deve ser, portanto, reflexiva, sensível e frequente. Deve fomentar estratégias transversais entre departamentos e funções para desenvolver soluções a problemas em tempo real. Finalmente, deve evitar julgar, mantendo-se aberto a correções à medida que avança sem reagir de forma adversa. Os erros são, para um bom líder, oportunidades de aprendizagem e crescimento”, comenta François-Pierre Puech, Senior Manager da Robert Walters Portugal.
2. PRAGMATISMO
Ser sincero consigo mesmo: o líder deve conseguir ter uma visão do panorama geral para avaliar o alcance da situação de mudança, crise ou incerteza que está a afetar a empresa.
Isto implica parar, refletir, avaliar a situação de diferentes perspetivas, considerar medidas de prevenção e decidir quais são as ações estratégicas prioritárias e necessárias.
Este processo começa com o compromisso de todos os grupos de interesse afetados. Um líder tem de conseguir manter as discussões abertas e honestas sobre as debilidades que afetam as respetivas “comunidades” e promover a transparência do risco para começar a gerar soluções práticas que sejam possíveis de implementar por todos.
Um dos principais objetivos do líder empresarial deve ser garantir o acesso a ativos vitais necessários para um negócio sustentável, bem como identificar os pontos fracos e as sensibilidades e elaborar um plano de ação para abordar as maiores ameaças ou riscos.
A priorização de estratégias e planos é essencial, e um bom líder necessita de elaborar um plano de ação que seja pragmático e flexível, podendo adaptar-se facilmente à medida que a situação se vai alterando.
3. CORAGEM
“Um líder da mudança deve enterrar o seu ego e aceitar a possibilidade de existirem reviravoltas inesperadas mais profundas e prolongadas no seu negócio, de forma a ser capaz de criar soluções sensíveis e sustentáveis a longo-prazo. As decisões mais radicais, por exemplo redução de custos, podem salvar a empresa no futuro. Os desinvestimentos antecipados podem levar a maiores ganhos num ambiente de recessão”, comenta François-Pierre Puech.
“Desde avaliar criticamente cash flow, lucros, perdas e a posição financeira da organização; observar diferentes cenários e testar os seus respetivos resultados, o objetivo do líder deve ser identificar elementos que possam afetar significativamente a liquidez da empresa. Depois de avaliar a situação, deve ser capaz de ter conversas corajosas com bancos, fornecedores, credores para ajudar a aliviar pontos de pressão; otimizar medidas de redução de custos; procurar maneiras de melhorar a liquidez desinvestindo em negócios não essenciais; enfrentar as implicações de solvência e a capacidade de cumprir as obrigações de dívida… Em conclusão, deve responder com intenção e coragem às questões financeiras consequentes de uma crise, e não apenas reagir”, comenta José Miguel Rosenbusch, Manager da divisão de Sales & Marketing na Robert Walters.
4. O CUIDADO COM OS OUTROS (E COM O PRÓPRIO)
A empatia, humanidade e humildade são características essenciais de um líder, alguém que aceita a incerteza com calma, compostura e confiança.
Com essa aptidão, muito frequente em Mulheres, é capaz de gerar uma liderança credível que facilitará a superação de qualquer obstáculo, desafio ou adversidade.
Cuidar de si mesmo é assim fundamental para atingir esse objetivo. Como liderar com o “depósito vazio”?
A compaixão pelos outros começa com a compaixão por si mesmo. Todos os líderes precisam de se concentrar nos aspetos que podem afetar significativamente a equipa e os seus stakeholders: “Como são afetados os meus clientes, colaboradores e trabalhadores pelos eventos à medida que eles se desenrolam? Como posso aliviar os danos e o sofrimento durante esse período? Como posso ajudar os outros?”
O líder deve promover ativamente a “segurança psicológica” dentro da empresa: incentivar os funcionários e outras partes interessadas a pedir ajuda e discutir abertamente decisões, ideias e receios – sem medo de repercussões adicionais.
Expressar interesse pelas suas preocupações e oferecer soluções que abordem e mitiguem o seu impacto deve ser uma prática natural e sistemática num líder.
Da mesma forma, deve incentivar as suas equipas de trabalho a agir com responsabilidade. As diretrizes são úteis em questões não vinculativas que ajudam os colaboradores a entender como se comportar e tomar decisões por si mesmos.
“Os problemas dos empregados da organização não podem ser resolvidos de maneira genérica. Um líder deve adaptar e personalizar a sua resposta com base nas necessidades individuais de cada membro da equipa, oferecendo o apoio e os recursos necessários para permitir um ambiente de trabalho adaptado à mudança: motivador, seguro, flexível, comunicativo e produtivo ”, conclui François-Pierre Puech.
