Por: Phil Le-Brun, enterprise strategist and evangelist na Amazon Web Services (AWS)
É fácil pensar na vida como fases lineares. Onde frequentou a escola? O que faz na vida? Quais são os seus planos para a reforma? Estas fases são intercaladas com formação esporádica, muitas vezes para satisfazer alguma moda empresarial. Alguém se lembra das formações obrigatórias, muitas vezes não necessárias, dos anos 90?
É uma memória de uma era mais lenta, quando as competências adquiridas na faculdade, ou noutra instituição, poderiam durar uma vida inteira, mas agora tudo é datado. Dezanove das vinte competências tecnológicas mais solicitadas nos dias de hoje surgiram apenas nos últimos vinte anos, e 65% dos empregos que as crianças, hoje em idade pré-escolar, terão no futuro, ainda não existem, ou seja, a aprendizagem é agora uma necessidade para toda a vida, independentemente do cargo que desempenha.
Venho desde há algum tempo a discutir o papel que os técnicos precisam de ter na requalificação de executivos que não têm formação tecnológica. Enquanto defendo este ponto, tornou-se evidente que um líder que quer permanecer relevante, independentemente dos seus conhecimentos, deve ser um estudante ativo de tecnologia e dados, e dos seus facilitadores, tais como a gestão da mudança organizacional e as formas de trabalho mais recentes. Estas competências são tão relevantes que não podem recair apenas no diretor de tecnologias de informação (CIO). Eu questionaria se um líder que deixa de aprender pode ser, nos dias de hoje, considerado um líder.
As empresas progressistas encaram as transformações como intermináveis. Os seus líderes comprometem-se tanto com a visão como com os detalhes da sua transformação. Podem mergulhar profundamente nos desafios para ajudar as equipas a desbloquear o progresso, ao mesmo tempo que se mantêm suficientemente distantes para não tentarem uma micro gestão, nem perder de vista o destino e a necessidade de adaptar o caminho com base na aprendizagem.
Então, o que é que falta?
Como líder, não me posso recusar a compreender como funcionam as finanças da organização, pois não posso dizer que este é um problema apenas do diretor financeiro. Então, porque é que ainda aceitamos esta atitude quando se trata de tecnologia? Como líder tecnológico, espera-se que se fale confortavelmente sobre Capex ou OpEx. Portanto, os restantes líderes, não tecnológicos, também têm de ter noção dessas linguagens.
A tecnologia tem um profundo impacto sobre a forma como a maioria dos executivos pensa e desempenha as suas funções. O diretor de marketing precisa de compreender como pode explorar a rápida proliferação de canais de comunicação e comércio, como processar feedback em tempo real, e como desenvolver uma visão holística do cliente através de dados. O diretor de recursos humanos precisa de definir e incorporar uma cultura ágil apoiada por processos adequados de contratação, incentivo e gestão de desempenho, e investir em programas de formação contínua significativos. Os diretores financeiros precisam de compreender como utilizar a automatização para garantir a eficiência, reformular processos financeiros para que se tornem mais ágeis, e investir estrategicamente na cloud e nos dados para fazer crescer a empresa, e não apenas para reduzir os custos.
Chame-lhe IT-Intelligence Quotient, Development Quality (DQ), ou o que quer que seja, mas a necessidade é a mesma: aumentar a compreensão do digital para que os líderes se sintam confortáveis e competentes na tomada de decisões que envolvem tecnologia. Esta questão não pode ser simplesmente externalizada, pois os líderes são responsáveis pelas suas decisões.
Portanto, chamemos a esta competência a necessidade de ‘fluência digital’.
Ser digitalmente fluente
A fluência requer mais do que apenas a frequência de um curso. Exige uma aprendizagem contínua. Requer uma compreensão confortável de como a tecnologia pode ou não ser utilizada eficazmente. A fluência requer curiosidade e uma paixão pela aprendizagem; uma vontade de dizer “não compreendo”, mas depois fazer algo a esse respeito. Trata-se de ter a confiança para desafiar estratégias superficiais (“a solução é Blockchain“), aprofundar a lógica datada no tempo (“é mais seguro se eu conseguir ver o meu data center“), e conseguir ver para além de afirmações falaciosas (“o meu data center é o mesmo que estar na cloud“). Trata-se de ser capaz de combinar alterações à tecnologia e formas de trabalhar para obter resultados que importam para, por exemplo, em vez de um pântano de dados, transformá-los em informação com valor comercial real.
Existirá realmente um problema?
Os conselhos de administração (CA) e cargos executivos das empresas são responsáveis pela supervisão dos gastos tecnológicos, por assegurar a eficácia e eficiência operacional através de novas formas de trabalho, e por assegurar que os colaboradores se concentram na condução de resultados importantes para os clientes e para a empresa. É, portanto, desconcertante ver múltiplos estudos ao longo dos últimos anos indicarem que apenas menos de 20% destes líderes são digitalmente fluentes. E este número está generosamente no topo da maioria das estimativas. Surpreendentemente, um inquérito do MIT indica que a falta desta competência também é uma característica dos líderes tecnológicos, menos de 50% dos CIO e CTO são digitalmente fluentes. Muitas vezes, os líderes tecnológicos surgiram através de caminhos que possivelmente não os expuseram ao conceito de “bom” na implementação de soluções empresariais.
Repetidamente, estudos têm demonstrado uma relação entre a fluência digital executiva e a rentabilidade, receitas e produtividade, especialmente se estes indivíduos incluírem o CEO e o CFO. Embora existam benefícios naturais na mudança para a cloud, uma compreensão de como novas formas de trabalho combinadas com o modelo elástico de pay-as-you-go da cloud pode permitir saltos em frente significativos. Um estudo, realizado pela Accenture, indica reduções de custos operacionais de até 20% e metade do tempo de comercialização de novas ideias, nas empresas que compreendem a necessidade da fluência digital.
Segundo a Mckensey, um único diretor digitalmente fluente quase que duplica a inclusão da tecnologia em conversas estratégicas. Estas discussões ativas e regulares produzem um dividendo de inovação e ajudam a reduzir os riscos cibernéticos, segundo a Harvard Law School. Os executivos digitalmente fluentes tendem a projetar receitas mais elevadas, a ter maior satisfação por parte dos clientes e colaboradores, a estar mais dispostos a experimentar e a identificar proactivamente novas oportunidades de negócio, e a continuar a ser relevantes para os clientes, afirma a Gartner. Só no setor financeiro, um setor de evolução muito rápida, vemos clientes como a Nasdaq, a Capital One, e a Goldman Sachs compreenderem, atualizarem, e monetizarem a fluência digital através de novos modelos de negócio.
Existem algumas desvantagens óbvias de uma pobre educação tecnológica. Quer investir na ‘magia’ do Machine Learning? Quem vai ser responsável pela ética e pela gestão das mudanças organizacionais, por forma a evitar danos à marca e consequências não intencionais? Deseja realmente compreender os seus clientes através de dados? Se não compreende a tecnologia, como vai encontrar o equilíbrio certo entre a gestão de dados e a obtenção de valor a partir de dados, quando a maioria destas questões continua a não ser um problema tecnológico? Deseja terminar com o outsourcing? Deseja maximizar o benefício da cloud? Que mudanças são necessárias nos seus processos de aquisição, contratação e retenção? Como deve ser uma organização que acelera a entrega de valores? Penso que já me fiz entender.
Quer os líderes queiram, ou não, estar mais empenhados e mais curiosos sobre a tecnologia e as suas implicações, a legislação pode reforçar a questão, quer em termos de tributação, intervenções laborais, e sustentabilidade. Por exemplo, o código de governação empresarial da África do Sul exige um envolvimento mais ativo do conselho de administração nas decisões tecnológicas, que vai para além dos tradicionais requisitos de conformidade.
Iniciar a viagem para a fluência digital
A fluência requer uma combinação de aprendizagem sobre tópicos relevantes e a oportunidade de a pôr em prática. Os nossos estudos indicam que a maioria dos MBA executivos de topo, no mundo inteiro, ainda estão formatados à aprendizagem dos líderes do século passado, e falham quase inteiramente na abordagem à tecnologia, dos dados e das formas de trabalhar.
Eu recomendaria um ponto de partida semelhante ao de um developer ou analista de marketing que precisam de melhorar as suas competências. Reconheça a necessidade de aprender. Adote uma abordagem de ‘aprendizagem e curiosidade’. Navegue pela web e descubra o que os outros estão a fazer. Explore o seu ecossistema. Tanto as ferramentas AWS, como os seus parceiros, podem ajudá-lo a mergulhar profundamente em tópicos específicos, seja a tecnologia na cadeia de distribuição, computação quântica, melhorar a competitividade através da cloud, ou a descobrir novas formas de trabalhar. Acima de tudo, entusiasme-se com o potencial que tanto você como a sua organização podem desencadear, apenas com um pouco mais de conhecimento.
