Por: Ana Tereza Maçarico, Huthwaite International Project Manager for Portugal Associated with CEGOC
Nas grandes vendas ou vendas complexas – de produtos ou serviços complexos e duradouros; de ciclo comercial longo; interagindo com vários influenciadores/decisores; e implicando investimento significativo – os comerciais de sucesso começam do fim para o princípio. Como assim?
Tradicionalmente, estes comerciais iniciavam as interações com clientes começando pelo princípio: falando da sua empresa – “líder no seu setor”, “a mais reconhecida”; dos seus produtos ou serviços – os “mais adequados para a sua empresa, cliente”, os “melhores do mercado”; e das suas credenciais. Instalavam o seu PC topo de gama, abriam o seu Powerpoint e falavam de si durante 30 minutos. Respaldados no seu profundo conhecimento técnico das suas soluções, e numa lógica racional inabalável, argumentavam sem falhas sobre o quanto estas eram as mais certas para os seus clientes. Aplicavam metodicamente as técnicas de vendas em que eram formados: “Os 5 passos para o sucesso na Venda”, “As 3 melhores dicas de Vendas”, “Os 10…”, “As 8…”, sempre focadas no que dizer, como argumentar.
Se o seu mundo é o das vendas complexas, não comece pelo princípio, comece antes pelo fim!
Vivemos numa época de “essenciais”. Os clientes não querem saber de si, da sua empresa, das suas soluções: querem sim resolver os problemas deles e encontrar respostas para as suas vontades e desejos.
As suas competências técnicas “per se” não são persuasivas se não vierem acompanhadas de uma intencional e esforçada capacidade de entender o negócio do cliente, de começar pelo fim – a solução dos problemas do cliente – que os seus produtos ou serviços podem servir – o princípio. Mais do que nunca, é importante ouvir os clientes, pô-los a falar das suas necessidades, das suas preocupações e dificuldades, e escutá-los, não para preparar o seu próximo argumento, mas para os ajudar a construir as soluções, a reforçarem-se nos seus desejos, nas utilidades e valor que poderão obter com novas soluções, a ultrapassarem o “custo” da situação atual e mesmo o “custo” da mudança e a percecionarem o “valor” da mudança.
Lidere a interação comercial com perguntas, boas perguntas, que ajudem o cliente a verbalizar e estruturar os seus problemas – nas áreas em que as suas soluções podem ajudar – que o ajudem a alargar o seu discernimento sobre os impactos destes problemas noutras áreas do seu negócio. E escute, com muita atenção. A partir da compreensão clara dos problemas do cliente, então ajude-o agora, com perguntas, a criar a visão das soluções: que utilidades, que funcionalidades, que características seriam importantes, ajudariam a resolver a atual situação? E, tendo-as, que outros impactos positivos poderiam trazer adicionalmente ao negócio do cliente?
Se soube acompanhar a construção da decisão de mudar, de comprar, ao ritmo do cliente, então este entrará agora numa fase de avaliar opções – de solução e de fornecedor – e pode finalmente começar a negociar, usando as suas vantagens para prevalecer sobre a concorrência. Não o faça antes de o cliente tomar a decisão de mudar, só estará a degradar o valor da sua venda. Tomada a decisão de compra, a seu favor, não menospreze as preocupações que o cliente possa ainda ter sobre a implementação da nova solução: pode deitar tudo a perder se se precipitar e não der toda a sua atenção à cooperação na resolução dessas preocupações.
Uma vez tomada a decisão de compra, garanta que a implementação da sua solução é um sucesso: os seus interlocutores sentem-se mais em risco do que nunca ao tomarem decisões para as suas empresas, a tolerância ao erro em tempos de crise é mais baixa, e garantir a recompra tem um custo em tudo mais baixo do que conquistar novos clientes. O fim – as necessidades do cliente – devem ser o princípio.
