Comida saudável junta irmãos Pinto Basto

Empreendedorismo

PME Digital

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6 Outubro , 2019

Comida saudável junta irmãos Pinto Basto

Luz, Vera e José Pinto Basto são os três irmãos sócios do restaurante de comida saudável Origem. Uma aventura que já dura há oito anos e que ganhou um lugar ao sol no segmento empresarial.

As refeições saudáveis em contexto laboral foram o mote para nascer a Origem, uma cadeia de restaurantes e cafetarias na zona da Grande Lisboa que aposta num conceito saudável.

Os irmãos Luz, Vera e Luís Pinto Basto são os sócios e cérebros por detrás do projeto. Tudo começou em 2011, quando o irmão José Pinto Basto decidiu investir no Espaço Amoreiras, em Lisboa, e precisava de uma nova ideia para os dois espaços de comida que iria criar: um restaurante e uma cafetaria. Ao mesmo tempo, José Luís investia também nos supermercados biológicos Brio, cujo plano de expansão incluía uma cafetaria dentro do espaço. “Fazia sentido que a cafetaria consumisse os produtos daquele supermercado, que ficasse com o excedente. Como eu vinha da área da hotelaria, ele expôs-me o caso e eu alinhei, mas disse que sozinha não.

Juntámo-nos os três irmãos”, conta Luz Pinto Basto, sócia e diretora executiva da Origem.

O irmão José Luís surge apenas como investidor e a irmã Vera como diretora administrativa. Assim nasceu a Origem, inicialmente com uma cafetaria dentro do Brio de Carnaxide e com o restaurante no Espaço Amoreiras. Cinco anos depois juntou-se, também, a cunhada ao projeto, Catarina Pinto Basto, como concept manager. Um percurso nem sempre fácil, mas que hoje conta com dez espaços abertos ao público: Espaço Amoreiras (cafetaria e restaurante), Santos (cafetaria e restau-Luz, Vera e Luís Pinto Basto, os irmãos que criaram o Origem .

À gestão destes espaços junta-se ainda a da cantina da Oeiras International School, na qual diariamente são servidos cerca de 450 alunos. Foram grandes os desafios desta marca.

Desde já a começar pelo conceito de comida saudável. “Em 2011, havia muito pouco conhecimento sobre o mercado saudável. Na altura, abrimos como ‘Origem – Cozinha Biológica’ e as pessoas confundiam, não faziam ideia do que era o biológico, achavam que era vegetariano, macrobiótico…”, confessa Luz.

Razão pela qual a marca alterou depois o nome para “Origem – Cozinha Saudável”. Contudo, o grande desafio deu-se quando, em 2017, o grupo Sonae comprou os supermercados Brio, altura em que a Origem teve de deixar as cafetarias daquela cadeia de supermercado. Apesar de tudo, a responsável admite que foi o “timing perfeito”. “Tivemos de sair de dentro dos Brio, mas tínhamos naquele momento a loja de Santos a abrir e conseguimos albergar a equipa.” De pequenos-almoços, aos almoços e lanches, tudo é pensado para que o dia a dia das pessoas que trabalham em grandes centros empresariais possam ter uma vida mais saudável.

A evolução é uma constante e até opções veganas são incluídas no menu. “Temos sempre opções vegan, mas ainda temos carne e peixe, porque o mercado ainda não está preparado. Gostávamos de começar por um dia por semana não ter carne, embora o tema ainda não seja unânime entre os quatro. Nós representamos um bocadinho o mercado que temos. E o Origem é feito à nossa imagem e semelhança: é saudável, queremos que as pessoas comam melhor, mas não somos radicais nem nos queremos impor”, sublinha.

Além da comida saudável, o compromisso com o ambiente na Origem vem desde o dia 1. Luz considera-se “obcecada por proteger o planeta”: “Aos 15 anos era da Green Peace, aos 18 comecei a separar o lixo, aos 20 e poucos já fazia compostagem em casa”. As palhinhas de plástico foram logo das primeiras coisas a ser eliminadas, os talheres são de madeira mas o que realmente incomodava a diretora executiva eram as caixas de take away. Além de incentivar os clientes a trazerem o seu próprio copo de café e as suas caixas para levarem a comida, mediante um desconto, os espaços Origem também já dispõem de embalagens compostáveis, fornecidas pela Progelcone. Desta forma, não só se ajuda o meio ambiente, como a empresa poupa em gastos desnecessários.

“Antigamente, gastávamos cinco mil euros por mês em descartáveis, hoje são cerca de mil euros”, confessa.

Por força das localizações escolhidas, rapidamente, Luz e os irmãos perceberam que o grande mercado da Origem estava no segmento empresarial: primeiro, através da loja Brio do Estoril, encerrada por estar numa zona residencial e sem a eficácia que se pretendia, e depois percebendo que os jantares e fins de semana não tinham a afluência necessária para manter os espaços abertos. “Percebemos logo que abríamos ao fim de semana e não havia vivalma, percebemos que não íamos servir jantares. Íamos ter, sim, lojas abertas até ao fim da tarde para quem quisesse levar para casa”, explica. A aposta empresarial traduziu-se, depois, numa nova área de negócio: o catering empresarial. Começou de forma “natural”, a partir dos clientes que já visitavam regularmente os espaços Origem e hoje já representa 10% da faturação anual da empresa.

“É um nicho que faltava preencher no mercado”, confessa Luz, adiantando que “de certeza que foram as próprias pessoas dentro das empresas que começaram a pedir coisas mais saudáveis”.

Atualmente com 49 colaboradores, a Origem terá em 2019 o seu “ano de consolidação”, mas já a pensar em novas localizações, como o Parque das Nações, na zona oriental de Lisboa. Para já, o negócio vai manter-se familiar, apesar de já terem surgido oportunidades para franchisar o projeto, ou mesmo para a entrada de novos investidores.

Para Luz, o facto de os três irmãos serem sócios ajuda, “porque algum vai desempatar”. “Todos apresentam as suas razões e acabamos sempre por desempatar, normalmente pelo bom senso.

“Queremos ser líderes do mercado ibérico”

PME Digital

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6 Outubro , 2019

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“Queremos ser líderes do mercado ibérico”

A Zome nasceu este ano e quer mudar o mercado imobiliário. Com mais de 900 consultores no país entra, assim, diretamente para o top 5 das agências imobiliárias em Portugal. A fundadora Patrícia Santos explica o novo conceito.

PME Magazine – Como nasceu a Zome?
Patrícia Santos – A Zome nasceu da fusão de duas empresas de referência do setor imobiliário – Business e Pr1me, uma equipa com duas décadas de experiência no mercado imobiliário. O projeto Zome surge da necessidade de criar um serviço diferente e inovador, com total liberdade para implementar modelos de trabalho mais evoluídos e disruptivos, sem ter de esperar por aprovação global. O objetivo é oferecer as melhores ferramentas de trabalho aos consultores, com bas na experiência adquirida e numa formação e tecnologia avançadas, de forma a prestarmos um serviço mais eficiente e personalizado aos nossos clientes.

PME Mag. – Como vê a entrada direta para o top 5 das agências imobiliárias portuguesas?
P. S. – Com naturalidade. Ainda antes de nos apresentarmos ao mercado já tínhamos a noção de que íamos arrancar em força, com uma equipa de consultores extensa e muito experiente, que nos colocaria nessa posição, quer em termos de faturação estimada, quer em número de colaboradores.

PME Mag. –Quantos agentes imobiliários têm?
P.S. – Atualmente, contamos com perto de 900 consultores imobiliários de um total de quase 1000 colaboradores. Até final do ano, prevemos a criação de mais 470 postos de trabalho.

PME Mag. – Qual o valor transacionado até agora?
P.S. – No final do ano apresentaremos os resultados, mas a nossa estimativa aponta para 38 milhões de euros de faturação em 2019.

PME Mag. – Quantos hubs querem abrir até final do ano?
P.S. – Em Portugal, estamos em Braga, Vila Nova de Famalicão, Porto (Centro Empresarial da Circunvalação e Damião de Góis), Coimbra, Leiria, Cascais, Abóboda e Lisboa. Até ao fim de 2019 temos prevista a abertura de oito novos hubs imobiliários em Portugal, três na Grande Lisboa, um no Algarve, Aveiro, Figueira da Foz, Setúbal e Viseu. Em Espanha inaugurámos recentemente o hub de Málaga e brevemente pretendemos abrir em Sevilha, Marbella, Barcelona e nas Canárias.

PME Mag. – O que diferencia estes hubs do habitual das agências imobiliárias?
P.S. –Estes hubs rompem com a estrutura convencional das agências imobiliárias, são espaços agregadores, modernos e ágeis, onde equipas multidisciplinares trabalham em comunidade, dentro de uma lógica de “cooptitividade”, um equilíbrio entre cooperação e competitividade. Funcionam quase como empresas independentes, que têm à disposição os recursos tecnológicos únicos que a Zome disponibiliza e partilham uma formação única no mercado, ancorada na partilha de experiência prática entre profissionais e fortalecida pelo conhecimento de neurociência aplicada, que permite simplificar e tornar mais eficaz toda a experiência imobiliária para os clientes. Dispõem ainda do Zome Tool Kit, uma plataforma que reúne uma série de ferramentas tecnológicas e que possibilita aos consultores, entre outras coisas, fazerem estudos de mercado em menos de cinco minutos, através de uma base de dados que inclui todos os imóveis disponíveis a nível nacional. Segundo estudos que fizemos, esta plataforma garante um aumento de produção na ordem dos 300% e uma diminuição do tempo processual em 37%.

PME Mag. – Quais os maiores desafios que têm de momento em mãos?
P.S. – Continuar a desenvolver novas tecnologias aplicadas a esta área, de forma a renovarmos o setor e mantermo-nos como uma agência que responde de forma mais eficaz às necessidades dos clientes. Assinámos uma parceria com a IBM, com quem estamos a trabalhar em ferramentas inovadoras que apresentaremos em tempo oportuno. Inteligência Artificial e big data são algumas das inovações que estamos a incorporar no nosso sistema, com uma magnitude que não existe no mercado português. O outro grande desafio que temos em mãos passa por um trabalho conjunto com as restantes agências imobiliárias no sentido de credibilizar o setor e torná-lo cada vez mais transparente.

PME Mag. – Quais os planos para o futuro?
P.S. – O nosso objetivo é sermos líderes do mercado ibérico num prazo máximo de cinco anos. Tendo em conta o ritmo a que estamos a crescer, tanto cá como em Espanha, logo no ano de lançamento no mercado, estamos cada vez mais convictos de que será possível atingir esta meta. Queremos estar presentes em todas as capitais de distrito portuguesas até final do próximo ano, e, ainda em 2019, lançar a Zome Luxury, marca dedicada ao segmento premium.

Gamificação a trabalhar para a produtividade das equipas

Mafalda Marques

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6 Outubro , 2019

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Gamificação a trabalhar para a produtividade das equipas

Por: Ana Rita Justo

As novas tendências do trabalho fazem com que, cada vez mais, se recorra a técnicas de gaming para motivar equipas. Algo que a Bravon faz e que quer dar a conhecer, cada vez mais, aos negócios B2B.

Na Figueira da Foz nasceu, em 2014, a Bravon, empresa criada por David Iachetta, belga com ascendência portuguesa que quer tornar as estratégias de jogos ‘amigas’ da produtividade e da gestão de equipas.

Na Figueira da Foz, rapidamente percebeu que a casa dos avós “era demasiado pequena”. A Bravon passou então para o Instituto Pedro Nunes, em Coimbra, agora com uma equipa de nove pessoas.

Com background em development em banca e também em consultoria para grandes empresas, David Iachetta sempre foi um “apaixonado por gamificação”, mas sabia que “o mercado não estava preparado”, por isso esperou pela altura certa para avançar.

“A abordagem old school são os incentivos, em que pedimos que as pessoas atinjam um certo nível de resultados e, em seis meses, um ano, têm um bónus. Hoje, as novas gerações já não estão focadas nisso, mas sim na flexibilidade, querem trabalhar remotamente, são viajantes, não querem estar no escritório das 9h00 às 17h00, portanto, a gamificação vem resolver este tipo de questões para os gestores”, advoga o empresário.

Pontos que incentivam

A Bravon trata-se, assim, de uma plataforma online, personalizável mediante os objetivos da empresa. “Se dizem que querem trabalhar no talento, na aprendizagem, se têm um problema de engagement, então desenvolvemos uma estratégia gamificada e pomos em prática com as equipas de gestão”, explica.

Através de desafios, cada trabalhador vai ganhando pontos mediante a superação dos mesmos ou não e, a partir daí, tem uma recompensa.

Um dos exemplos de implementação da plataforma vem de uma cadeia de comercialização de eletrodomésticos e eletrónica na Bélgica, onde os trabalhadores foram desafiados a vender mais smartphones Samsung em detrimento de iPhones, uma vez que estes últimos davam uma menor margem de lucro.

“Decidimos colocar desafios para que os colaboradores vendam Samsung, de forma a tornar a venda fácil e divertida e depois eram recompensados. É uma forma de aumentar a margem nos produtos que vendemos sem pedir simplesmente ao empregado: ‘Tens de vender Samsung porque assim ganhamos mais’. Se dissermos isto a um jovem ele vai-se embora, certamente”, sublinha.

Outro desafio foi o facto de gestores da cadeia não partilharem os seus colaboradores quando alguém falta.

“Quando faltam pessoas por estarem doentes, ou em férias em alguns departamentos, não tiravam pessoas de um departamento para outro, simplesmente contratam trabalhadores temporários e isso custa dinheiro. Então, foi-nos pedido um desafio em que se os gestores trabalharem juntos e partilharem recursos serão recompensados.”

O resultado, diz o empreendedor, foi “uma mudança completa” da parte dos colaboradores: “Viu-se as pessoas a mudarem de atitude porque gostam das recompensas e é motivador para eles”.

Uma mudança de paradigma

Querer acompanhar as novas gerações de trabalhadores é objetivo primordial de quem aposta em estratégias de gamificação. O desafio, confessa Iachetta, é convencer as empresas de que este é o caminho a seguir.

“A gamificação é demasiado recente e as empresas vêm isto como jogos e dizem que não querem jogar porque estão a trabalhar. Contudo, nós só estamos a usar estratégias de jogos.”

O retalho é o setor onde este tipo de estratégias mais é procurado, mas também nas empresas de serviços, “que precisam de um sistema de recomendações”, empresas com equipas comerciais e com grandes departamentos de recursos humanos.

“Temos um modelo de negócio aplicável a pequenas empresas, até mesmo a startups, por isso acho que vamos vingar em Portugal. trata-se de uma abordagem de pagar pelo uso [pay as you use], por isso as empresas só pagam pelas pessoas que querem que trabalhem com a aplicação”, advoga.

AbbVie a gerar impacto junto de quem mais precisa

Mafalda Marques

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5 Outubro , 2019

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AbbVie a gerar impacto junto de quem mais precisa

Por: Denisse Sousa

Na AbbVie, a missão principal é gerar um impacto notável na vida dos doentes, não só através do trabalho realizado em laboratório, mas também através das políticas de responsabilidade social. Conversámos com Carlo Pasetto, diretor-geral da AbbVie sobre como uma “semana de possibilidades” consegue mudar a vida daqueles que mais precisam.

Com uma política de responsabilidade social forte, a AbbVie, bio farmacêutica americana fundada em 2013, procura criar impacto na vida das pessoas dentro e fora dos laboratórios. Além do trabalho desenvolvido na área da saúde através do desenvolvimento de soluções terapêuticas inovadoras e disruptivas, a bio farmacêutica acredita que o impacto social deve ir além do medicamento.

Desde a sua criação, a AbbVie promove diversas iniciativas de responsabilidade social. Ajudar a melhorar a vida das pessoas nas comunidades em que estão inseridas, sejam doentes ou não, faz parte do ADN da empresa. A empresa acredita que a responsabilidade social deve ir mais além do que algo que está escrito no core do negócio, deve ser algo intrínseco a cada um dos seus colaboradores para que pequenos gestos possam fazer uma grande diferença.

“Procuramos assumir um papel ativo nas comunidades onde vivemos e trabalhamos. Queremos ter um impacto positivo na vida dos doentes, mas também na sociedade como um todo. Queremos contribuir para um mundo mais informado, mais saudável, mais justo”, explica Carlo Pasetto, diretor-geral da AbbVie Portugal.

Uma semana de possibilidades

Em 2018 foi criada a Week of Possibilites, projeto global de responsabilidade social da companhia que, todos os anos, envolve cerca de 9 mil voluntários em todo o mundo. Durante essa semana, os colaboradores da AbbVie são desafiados a pôr em prática uma iniciativa de responsabilidade social para retribuir à comunidade.

Um dos parceiros envolvidos nesta semana de responsabilidade social é a Fundação AFID Diferença, sediada em Alfragide, na Amadora, instituição dedicada à inclusão de jovens portadores de deficiência e cuidado a crianças e idosos.

“Como nos identificámos de imediato com os valores da AFID e acreditamos que para mudar o mundo não é necessário ir muito longe, oferecemos a nossa ajuda durante a Week of Possibilities”, explica o diretor-geral.

“Começámos por fazer obras de remodelação e pintura num espaço do Lar Residencial da AFID que não estava a ser utilizado e, posteriormente, os nossos voluntários montaram móveis novos e redecoraram o espaço. Desta ação resultou uma nova zona de lazer para os utentes, onde agora podem ver televisão, conversar, mas também dedicar o seu tempo a algumas atividades lúdicas, como a pintura e o artesanato”, adianta.

Além desta fundação, a farmacêutica apoia também outras instituições como a Associação de Intervenção Comunitária, Desenvolvimento Social e de Saúde (AJPAS), o Grupo de Ativistas em Tratamentos (GAT) e a Associação Portuguesa de Doença Inflamatória do Intestino (APDI). Em 2019, ajudou também a Academia do Johnson quando em conjunto criaram o “Escolher Viver”, um projeto de prevenção de comportamentos de risco destinado a crianças e jovens, que impactou mais de 3 mil alunos do concelho da Amadora.

“A nossa relação com estas e muitas outras associações é uma relação que se faz no dia-a-dia, uma vez que vamos trabalhando e colaborando em conjunto ao longo de todo o ano. E, além das já citadas, é importante não esquecer o apoio que é dado às muitas associações de doentes com quem trabalhamos em estreita colaboração no desenvolvimento de ações na promoção de mais e melhor saúde”, explica o diretor-geral.

Em todas as ações o objetivo nunca é forçar a intervenção, mas sim ajudar a resolver problemas identificados pelas próprias associações. Da parte das instituições, o feedback dessas ações é extremamente positivo e prova que as iniciativas nunca são um ato isolado, mas o manter de uma relação longa e de confiança.

“É extremamente gratificante vermos o antes e o depois, constatarmos que estamos realmente a contribuir para uma mudança positiva, a intervir em prol do bem comum”, conclui Carlo Pasetto.

Responsabilidade social em equipa

A consciência da responsabilidade social é passada a todos os novos colaboradores da AbbVie através de uma formação inicial, na qual é explicada a cultura da bio farmacêutica, os seus valores, a forma de atuar e o compromisso com a comunidade.

“É muito importante que todos os colaboradores se identifiquem com a cultura da companhia. Além de serem os melhores profissionais da área, são também pessoas extremamente dedicadas e empenhadas em marcar a diferença, em mudar a vida das pessoas para melhor”, reforça.

Parte do trabalho é desenvolvido pelo departamento de recursos humanos na formação contínua, no desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas que fazem parte da AbbVie.

“Ajudar os outros faz parte da nossa identidade, da nossa cultura e é algo que fomentamos todos os dias. Esta é a nossa forma de estar”, conclui Carlo Pasetto.

Recentemente, o Great Place to Work Institute atribuiu à AbbVie o Prémio de Responsabilidade Social.

Turismo cada vez mais sustentável

Mafalda Marques

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5 Outubro , 2019

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Por: Ana Rita Justo

Mais de 250 participantes candidataram as suas ideias de turismo sustentável ao programa Green Up, do Turismo de Portugal em parceria com a Territórios Criativos. Fomos conhecer os vencedores.

Os negócios querem-se, cada vez mais, sustentáveis e o turismo não foge à regra. Foi por isso que o Turismo de Portugal e a Territórios Criativos lançaram o Green Up, um programa de ideação em turismo sustentável, do qual saíram três grandes vencedores: um projeto móvel de degustação de doçaria tradicional, sacos de compras feitos a partir de plásticos retirados dos oceanos e um projeto de redescoberta do património megalítico português em modo caminhada.

Gonçalo Silva, 17 anos, dá a cara pelo projeto vencedor do programa, que saiu da cabeça de seis colegas da Escola de Hotelaria e Turismo de Portimão. Chama-se “Little Tuga Treasures” e consiste numa forma “móvel e interativa de o turista e a população no geral terem acesso à doçaria tradicional e conventual”.

O projeto tem por base a idealização de uma carrinha movida “maioritariamente a energias renováveis”, com uma vitrine com quatro secções de doces tradicionais.

“Nesta vitrine, o cliente terá acesso a três doces tradicionais e um de inovação, sem glúten, ou outro produto que torne o doce mais saudável. Ao mesmo tempo, terá a oportunidade de, enquanto o seu pedido é finalizado, ouvir, a partir de um narrador audiovisual, a história e tradição por detrás daquele doce”, explica o vencedor.

Atualmente em pausa para que os seis estudantes possam agora dar largas à sua imaginação no mundo sério do trabalho, o “Little Tuga Treasures” espera agora que os seus mentores voltem a agarrar na ideia e a transformem efetivamente num negócio de sucesso.

O Green Up contou com mais de 12 oficinas criativas por diversas universidades e escolas de turismo do Alentejo e Algarve, que muito ajudaram a desenvolver estes novos projetos.

“As formações foram extremamente úteis para o desenvolvimento do nosso projeto. Os mentores foram muito profissionais e isso ajudou bastante”, sublinha Gonçalo Silva, que terminou este ano o curso de Técnicas de Cozinha e Pastelaria e que se encontra, atualmente a trabalhar num boutique hotel em Lagos.

Um projeto “ambicioso”

Dília Nunes, que aos 41 anos decidiu voltar a estudar e tirar o Mestrado em Design e Comunicação para Turismo e Cultura da Universidade do Algarve, conquistou o segundo prémio com o projeto “Mind the Bag”. O conceito, explica, passa por “sacos feitos de materiais plásticos retirados dos oceanos, 100% reutilizáveis, laváveis e recicláveis”.

“Pretende-se manter o conforto e a qualidade de vida dos consumidores, enquanto tentamos mudar paradigmas de consumo e ajudamos a salvar os oceanos, fundamentais para o nosso turismo e para a vida do planeta”, explica.

Atualmente, Dília encontra-se a desenvolver o protótipo do saco para depois avançar para a procura de investidores.

“A ‘Mind The Bag’ tem planos ambiciosos para o futuro e quer fazer a diferença na proteção dos oceanos. Esperamos estar em casa de todos os portugueses muito em breve.”

Para isso, muito contribuiu a formação dada através do programa Green Up, nomeadamente o “The Good Business Model” .

Segundo explica Teresa Preta, CEO da Territórios Criativos, um dos promotores do programa, trata-se de uma
ferramenta para negócios sustentáveis que “permite trabalhar a sustentabilidade nos seus três níveis: financeiro, social e ambiental”.

“É fundamental que negócios sustentáveis na área do turismo sejam apoiados, não só porque o impacto do turismo é positivo, mas também porque os negócios querem-se conscientes”, advoga a responsável.

Para Teresa Preta, os objetivos do Green Up “foram atingidos”. “Confirmar que há tantos projetos sustentáveis idealizados por jovens foi uma surpresa muito grande”, confessa.

Reinventar o património

O terceiro projeto galardoado pelo Green Up foi o “Pé-Anta-Pé”, idealizado por Carlos Plácido, natural de Pavia, concelho de Mora, Évora. A ideia surgiu quando, passado 20 anos, decidiu recuperar a casa de uns familiares e se deparou com o cenário de “desertificação”.

“Recuperei apontamentos guardados há muito e parti à procura do megalítico de Pavia, descobrindo o ‘El Neolítico de Pavía’, de Vergílio Correia editado em 1921. Despertou-me as placas de xisto encontradas no interior de centenas de antas na região, em especial a encontrada no interior da nossa anta-capela de São Dinis”, explica Carlos Plácido à PME Magazine.

Assim nasceu o “Pé-Anta-Pé”, um projeto que pretende “disponibilizar experiências temáticas e megalíticas”, inicialmente em modo caminhada, mas que no futuro poderá ser alargado a experiências em bicicleta e jipe-safari e também replicado noutros locais de Portugal por via do franchising.

“O interior do nosso país é rico em património histórico, megalítico, cultural, social e natural, existe muito por descobrir em cada aldeia ou vila. É preciso criar um movimento capaz de revolucionar este estado de fraqueza cultura em que nos encontramos”, exorta Carlos Plácido.

Para Teresa Preta, da Territórios Criativos, os “empreendedores estão cada vez mais sensibilizados para a importância da sustentabilidade e do impacto dos seus negócios”.

“Há, por isso, a necessidade de acompanhar a evolução, não só do turismo, mas dos negócios.”

Mercadona: um projeto de expansão diferenciador

Mafalda Marques

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5 Outubro , 2019

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Mercadona: um projeto de expansão diferenciador

Por: Denisse Sousa

Líder de mercado em Espanha, a cadeia de supermercados Mercadona dá os seus primeiros passos num projeto de internacionalização para Portugal. Sendo o primeiro projeto deste nível da empresa, a exploração de mercado, conhecimento do consumidor e procura de fornecedores para produtos de qualidade mostram que esta marca veio fazer a diferença.

Nasceu em 1977 como uma cadeia de mercearias e nada fazia prever o sucesso que esta empresa familiar iria atingir. Na Mercadona os conceitos de atuação são básicos: a qualidade dos produtos, a forma inovadora como respeitam o ‘Chefe’, ou o consumidor, a transparência com os fornecedores e ações de responsabilidade social e sustentabilidade.

No entanto, este processo de diferenciação iniciou-se em 1993. Depois de chegar aos 10.000 colaboradores e 150 lojas em Espanha, a marca implementou a estratégia comercial “SPB – Sempre Preços Baixos”, ou seja, não fazem promoções. Num mercado como o português (e, também o espanhol), onde os consumidores são adeptos das promoções e da publicidade, esta filosofia vem colocar a Mercadona num patamar diferente.

Em 1996 nascem as marcas próprias: a Hacendado (alimentação), Bosque Verde (produtos do lar), Deliplus (produtos de higiene) e Compy (produtos para animais de estimação). Nestes produtos, estão identificados no rótulo os fornecedores que fazem os produtos em Portugal. Ou seja, num pacote de leite Hancedado, atrás pode-se ver qual o produtor português que faz o leite. Aqui, a relação com o fornecedor quer-se transparente e win win para todos os lados. Assim, garante-se a qualidade do produto e o crescimento de marcas parceiras e da própria cadeia.

Mas, como é que se combatem as promoções e a publicidade? Na Mercadona acreditam que, em primeiro lugar, é imperativo ter os melhores produtos a preços competitivos. Aqui entra também o boca-a-boca e a recomendação de clientes que já conhecem os produtos. E a segunda, e principal razão, é que ao manter os preços fixos todos os elos da produção – desde os produtores até ao cliente final – sabem com o que podem contar. Na Mercadona há uma relação de transparência e ganho comum a todos.

Expansão a partir do Norte

Em 2016 é aprovado o projeto de internacionalização da empresa para Portugal. Até aqui, a Mercadona estava em toda a Espanha. Apostou no Norte devido à proximidade e eficiência do bloco logístico em León, no Norte de Espanha, e do bloco na Póvoa de Varzim, perto do Grande Porto. Para a marca, este projeto de expansão é como uma mancha de azeite: começou no Porto e daí irá expandir-se para o resto do país.

Focando-nos em números, a longo prazo a Mercadona espera abrir 150 lojas em Portugal, o que equivale a 1.100 postos de trabalho. Até ao final de 2018, foram investidos cerca de 160 milhões de euros, com previsão de chegar ao final de 2019 com 260 milhões de euros. Até ao final de 2018, foram comprados cerca de 203 milhões de euros a fornecedores portugueses e, mais recentemente, a empresa criou a “Irmãdona”, a irmã da Mercadona, com sede no Porto, para que todos os impostos da atividade portuguesa sejam declarados em Portugal.

Respeito para com o ‘Chefe’

Desde 2016 até à abertura da primeira loja em 2019, a Mercadona andou a conhecer e perceber o “Chefe” (consumidor) português. A marca procura, assim, soluções para se adiantar às necessidades do ‘Chefe’, colocando-o no centro de todas as suas decisões.

Tem em Matosinhos aquilo a que chama de Centros de Co-Inovação, um grande laboratório de ideias com cerca de 1000 metros quadrados, constituído por uma equipa de cerca de 50 pessoas, a quem chamam de “especialistas”, cada um dedicado a uma categoria de produtos.

Nesses centros, o “Chefe” prova e vai dando opiniões sobre os produtos apresentados, os “especialistas” criam uma ficha de características com aquilo que o “Chefe” quer e depois passa-a a um departamento de compras, ao qual informa a necessidade de encontrarem o melhor fornecedor de acordo com as especificidades pedidas. Depois de encontrado, o “Chefe” é chamado para uma nova prova, se não estiver de acordo com o que pretende, volta para trás.

O desafio aqui é, além de entender o consumidor português, a marca manter-se firme ao modelo de negócio e dar valor à qualidade dos seus produtos.

Devolver à comunidade

No que toca à comunidade, a Mercadona não se impõe. Aqui entram os projetos de responsabilidade social, alguns dos quais já em andamento em Portugal. Primeiro, com uma parceria com o Sport Clube de Canidelo e a Câmara Municipal, onde reconstruíram o campo de futebol Manoel Marques Gomes e onde hoje mais 300 crianças podem treinar todos os dias. Recuperaram a antiga fábrica de conservas Vasco da Gama, em Matosinhos, que estava devoluta. Mantiveram a fachada original, recuperaram o brasão da família e mantiveram a chaminé em barro, enquanto no Porto têm uma parceria com o Banco Alimentar para doações.

A Mercadona aposta, ainda, na economia circular. Por exemplo, os baldes de esfregona, do lixo e a próprias esfregonas são feitas de plástico que foram buscar aos fornecedores. Regem-se pela estratégia do 8: se um camião sai de um bloco logístico para a loja e, pelo caminho passa pelo fornecedor que tem restos de plástico e pelo fornecedor dos baldes, este camião pode ir buscar os desperdícios de um, dar a outro e assim faz-se o reaproveitamento.

O que é que o Canadá tem?

Mafalda Marques

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5 Outubro , 2019

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Por: Ana Rita Justo

Das mãos dos organizadores da Web Summit surge, pelo quinto ano, a Collision, um evento de base tecnológica que este ano decorreu em Toronto e contou com a presença de cinco empresas portuguesas. Fomos saber o resultado deste investimento.

Mais de 25 mil pessoas de 125 países diferentes deslocaram-se a Toronto, em maio deste ano, para assistir à Collision, evento irmão da Web Summit, mas com foco na América do Norte. Crossjoin, Itscredit, Infinite Foundry, Fractal Mind e Winwel Electronics foram os projetos portugueses que se apresentaram ao mercado norte-americano neste evento, de onde a visibilidade e a geração de leads foram o que mais retiraram.

Com um conceito de gamificação para resolver problemas no mundo dos negócios, a Fractal Mind participou na Web Summit no ano passado, o que lhe valeu aprovação imediata da parte da organização da Collision para participar no evento.

“Como tinham tido um feedback fantástico da nossa participação em Lisboa disseram-nos logo que estávamos aprovados para participar, ou seja, sem passar por todo o processo de seleção”, revelou à PME Magazine Tiago Perdigão, CEO da empresa.

O mercado da América do Norte é um dos apetecíveis para a Fractal Mind, “com especial ênfase no Canadá, onde a gamification está bastante evoluída e é muito utilizada pelas empresas”, confessa o responsável, daí o interesse no evento. O resultado foi, por isso, “bastante positivo”.

“Posso dizer que fomos convidados por várias regiões do Canadá a transferir o nosso negócio para lá, com incentivos bastante interessantes.”

Uma economia “influente”

Já para João Modesto, fundador da Crossjoin, consultora tecnológica com sede em Lisboa e já com operações em vários países, esta foi uma oportunidade para tentar crescer no país, onde a Crossjoin já se encontra a trabalhar “com a maior empresa de telecomunicações do Canadá”.

“Há muito por onde crescer neste país. O Canadá tem uma economia das mais influentes do mundo e Toronto é considerada uma potência tecnológica, já apontada como a nova Silicon Valley.”

Depois de três edições na Web Summit, houve até quem reconhecesse a Crossjion na Collision, o que tornou esta participação ainda mais especial. O foco da empresa estava no setor bancário, “um dos maiores do mundo”, sublinha João Modesto.

“Estamos, neste momento, a estudar a possibilidade de colaboração com algumas das empresas que estiveram na Collision”, revela o responsável, que “pretende aumentar os clientes a nível internacional”, mas também a presença em Portugal.

“Estamos presentes um pouco por todos os continentes. Na Europa, além de Portugal, estamos no Reino Unido, França, Alemanha, Bélgica e Espanha. No continente americano temos projetos no Peru, Chile e Canadá.”

Destino: EUA

Focado na expansão para aquele país, onde já tem clientes, João Lima Pinto, CEO da Itscredit, spin-off da ITSector que nasceu em 2018 com soluções de software de crédito, esta foi uma boa oportunidade para aumentar a visibilidade da empresa no mercado canadiano.

“Marcámos um conjunto de reuniões importantes, fomos visitados no nosso stand por várias pessoas que partilharam comentários e sentiram-se inspiradas pelas nossas soluções. Toda esta dinâmica gerou leads, parcerias e brand and market awareness”, exultou João Lima Pinto. Contudo, o objetivo final desta startup é mesmo entrar no mercado dos Estados Unidos.

“Temos a ambição de criar uma rede de parceiros globais, através de cross-selling em clientes existentes”, acrescenta.

Já a Infinite Foundry, plataforma cloud que permite a otimização de processos de fabrico e treino de funcionários através de tecnologia 3D, vê na América do Norte um potencial para a expansão internacional.

“Conseguimos interagir com o ecossistema local, tanto ao nível das grandes empresas que estão a olhar para esta fábrica digital, como investidores especializados em indústria, que é algo um pouco mais difícil de encontrar em Portugal”, diz André Luz, sócio fundador da empresa.

A América do Norte é, por isso, um alvo ainda neste segundo semestre de 2019, depois de uma presença importante na Coliision.

“Temos a nossa tecnologia implementada em clientes de referência na América Latina, como a Mercedes-Benz, Volkswagen, Peugeot Citroen, Electrolux. O nosso objetivo é escalarmos para outras regiões do mundo que têm clusters fabris estratégicos para nós, nomeadamente Europa Central (Alemanha e França), Ásia (China e Japão), e América do Norte (EUA e Canadá).”

Depois de Las Vegas e Nova Orleães, esta foi a primeira vez, ao fim de cinco edições, que Toronto recebeu a Collision. Entre os oradores de peso contam-se Alex Stamos, antigo chefe de segurança do Facebook, a diplomata costa-riquenha Christiana Figueres, o cantor Akon, Evan Williams, fundador e presidente da Medium, Peggy Johnson, da Microsoft, e Dadiv Eun, da Samsung.

Em 2020, o cenário repete-se.

Empresas familiares e planeamento sucessório: desafio ou oportunidade?

Opinião

Mafalda Marques

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4 Outubro , 2019

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Empresas familiares e planeamento sucessório: desafio ou oportunidade?

Por: Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, RL

A notícia do falecimento de Alexandre Soares dos Santos poderia ser o mote para este artigo, mas a verdade é que a história do homem que veio para Lisboa com um ano de idade, quando o seu pai se mudou para a capital para trabalhar com o sogro na Jerónimo Martins, e o desenlace desta estória com mais de 4.100 lojas que se estendem por mais de 10.000 quilómetros entre Colômbia, Portugal e Polónia, é apenas mais um exemplo do impacto que as empresas familiares têm no tecido empresarial português.

Segundo um estudo feito em 2011 a propósito do tema, 80% das empresas portuguesas são familiares e estas são responsáveis por gerar 60% do Produto Interno Bruto, 50% da empregabilidade deste belo país à beira mar plantado.

As empresas familiares constituem a mais antiga e dominante forma de organização empresarial e são os principais agentes do setor privado na economia mundial.

Tudo isto leva qualquer leigo na matéria a compreender que a dinâmica das empresas familiares merece e precisa de ser estudada, pois o ADN que estas fazem transpirar nos bens ou serviços que criam, não só as diferencia no mercado como é a pedra basilar da sua (auto)subsistência. Contudo, se a filosofia do negócio (seja ele qual for) é intrínseco a cada família, os desafios, esses, parecem ser comuns: das 2802 entrevistas a presidentes executivos de empresas familiares, feitas pela Consultora PwC foram identificadas duas grandes fragilidades neste tipo de empresas: o risco de colapso por não planearem a sucessão e alguma indiferença perante os desafios da revolução tecnológica.

De acordo com o referido estudo, 43% das empresas familiares inquiridas não dispunham de qualquer tipo de plano de sucessão, embora os mesmos inquiridos reconheçam a necessidade de planear a sucessão como uma prioridade e desafio. Contudo, porque a decisão sobre uma nova liderança pode ser uma fonte de fortes discórdias e divisões familiares o tema é muitas vezes adiado. Ora, a liderança é a chave mestra para o sucesso das organizações, pelo que no núcleo das empresas familiares torna-se ainda mais decisiva a sua escolha, a história mostra-nos que escolhas menos acertadas podem levar ao colapso de um “império”, razão pela qual o planeamento sucessório é aqui um grande desafio, mas representa também uma oportunidade para a inovação na linha da continuidade.

E por falar em oportunidade há ainda que assinalar que a nível da tributação uma empresa como “veículo do património global familiar” pode, também, ser uma excelente aposta para que o legado permaneça no seio familiar, com a menor tributação possível – vejamos.

Nas sucessões por morte, o imposto selo (antigo imposto sobre sucessões e doações) é devido pela herança, representada pelo cabeça-de-casal, e pelos legatários. Quando da herança faça parte uma empresa (que a lei identifica como estabelecimento comercial, industrial ou agrícola ou outro estabelecimento com contabilidade organizada), bem como quotas ou ações o valor da herança será, regra geral, determinado com base no balanço, sendo que os imóveis de que a empresa seja titular também são considerados no ativo do balanço pelo valor patrimonial tributário (vulgo, VPT).

O valor de quota social transmitida por herança é determinado pelo último balanço, na suposição de que esse balanço exprime a situação económica e financeira da sociedade e, portanto, a medida do enriquecimento gratuito do património do herdeiro.

Determinado o imposto poderá haver lugar à isenção de tributação em sede de imposto do selo, quando a herança seja partilhada pelo cônjuge ou unido de facto, descendentes e ascendentes. Note-se que se nenhum destes intervenientes ficar com mais de 75% do capital social da referida sociedade (por quotas ou ações) que seja proprietária de imóveis situados em território português, a partilha da herança não gerará a incidência de Imposto sobre Transmissões Onerosas de Imóveis (IMT).

De igual modo, há aqui que destacar que quando destas empresas faça parte um elevado espólio imobiliário, os herdeiros poderão (ainda) beneficiar de uma taxa reduzida do Adicional de Imposto Municipal sobre Imóveis (AIMI), isto porque o legislador permite que a tributação do AIMI passe para a esfera dos herdeiros desde que exista um procedimento ativo do cabeça-de-casal e confirmação dos dados por parte dos herdeiros por este mencionados.

Com este procedimento consegue-se repartir o património imobiliário que integra a herança e evitar o AIMI ou um maior pagamento de imposto. Dizemos evitar, pois se na esfera de cada herdeiro de per si ficar reunido um espólio imobiliário inferior aos 600.000,00 euros de VPT não haverá AIMI a pagar, ainda que no seu conjunto o espólio imobiliário (da herança no seu todo) seja de valor bastante superior.

Para o efeito, o cabeça-de-casal terá de entregar uma declaração identificando todos os herdeiros e as suas quotas nessa herança, até 31 de março, e os herdeiros terão de confirmar essas quotas declaradas, igualmente através de declaração, de 1 de abril a 30 de abril. Cumprindo estes procedimentos, a herança indivisa deixa de ser tributada em AIMI, passando o novo imposto a recair sobre os herdeiros, será cada herdeiro a suportar a sua quota-parte, dividindo-se assim o valor.

As empresas familiares têm desafios e oportunidades a considerar no planeamento sucessório, duas faces de uma mesma realidade que bem ponderadas permitirão assegurar a sustentabilidade daqueles que geram grade parte da riqueza neste país.

Não há desculpas para não comer fruta

Casos de Sucesso

Mafalda Marques

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4 Outubro , 2019

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A Nuvi Fruits quer ser uma referência nacional e internacional no desenvolvimento e produção de soluções alimentares derivadas da fruta, com vista a facilitar o acesso a uma alimentação mais equilibrada e saudável com produtos saborosos, divertidos e inovadores. A marca mais conhecida é a Frubis, ou a forma divertida de comer fruta.

Por Mafalda Marques

O grupo Luis Vicente está organizado em três áreas de negócio: produção agrícola, distribuição de fruta e a área industrial onde a fruta é a matéria prima, dando origem à Nuvi Fruits em 2016. No final de 2013, inauguram a unidade industrial para processamento de fruta com tecnologia de ponta certificada nos referenciais IFS Food e BRC Food, com sede na Freixofeira, em Torres Vedras. Um investimento acumulado, à data desta edição, na ordem dos 5 milhões de euros, a operar com cerca de 75 funcionários.

Atualmente a Nuvi Fruits opera em duas áreas de negócio: Fruta Fresca Cortada (IV Gama) que representa 55% na faturação da empresa e a Fruta Desidratada. O crescimento desta última consolidou a sua marca mais conhecida, a Frubis, numa categoria de produtos com cerca de 4 ou 5 anos de existência.

David Mota, Diretor Geral da Nuvi Fruits, explica que “o negócio dos desidratados da Nuvi fruits está a crescer e as exportações já têm um peso de 35%-40% neste segmento. Já exportamos para mais de 10 países na Europa, entre os quais Espanha, Alemanha, Reino Unido, Itália, Grécia, Bielorrússia, Lituânia e, na Ásia, já chegámos ao Japão e Coreia. Este ano contamos chegar ao Chile”, conta.

Além do mercado nacional, já produzem a marca própria de um retalhista no Reino Unido, na IV gama, mas atuam nos mercados internacionais com o nome Frubis, não tendo havido necessidade de adaptação por motivos culturais.

A agenda de inovação a nível de desenvolvimento de novos produtos é muito ambiciosa, pelo que o crescimento da empresa passará não só pela entrada em novos mercados, mas também pela consolidação e alargamento da sua gama de produtos nos países onde já atuam.

“Organizamos mensalmente sessões a que chamamos Funil de Inovação, com o objetivo de lançarmos anualmente novos produtos. Até final de 2019, contamos conseguir lançar mais dois ou três”

A Frubis desafia as pessoas a consumir fruta de forma diferente, descontraída e divertida. “Com o ritmo da vida, as pessoas pouco param para comer, então quando o fizerem que façam escolhas saudáveis”, explica. “Queremos estar em locais de conveniência, vending machines e pontos de compra impulsiva para que hajam escolhas saudáveis e saborosas”, refere David Mota.

Cada vez mais é difícil colocar as novas gerações a consumir fruta e, de uma forma disruptiva e divertida, conseguimos que o façam não havendo desculpas para não comer fruta”.

“Continuo a querer ser a senhora do Castelão de Palmela” – Leonor Freitas (vídeo)

Mafalda Marques

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4 Outubro , 2019

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“Continuo a querer ser a senhora do Castelão de Palmela” – Leonor Freitas (vídeo)

Por: Ana Rita Justo

Em Fernando Pó, concelho de Palmela, nasceu em 1920 o negócio que viria a ser a Casa Ermelinda Freitas. De geração em geração, quase sempre no feminino, chegou às mãos de Leonor Freitas, agora com 550 hectares de vinha e um ambicioso plano de expansão internacional e de diversificação do portefólio também com as apostas no Douro e Minho. Os ensinamentos, os desafios e as raízes, na entrevista de Leonor Freitas à PME Magazine.

PME Magazine – Quando era mais nova quis tirar um curso agrícola, mas o seu pai não deixou. O bichinho ficou?
Leonor Freitas – É verdade. Quando quis ir para o curso de Regente Agrícola, que havia após o 5.º ano, tinha 15 anos. Foi a única coisa a que o meu pai se opôs. O meu pai tinha uma visão um bocadinho diferente da maioria das pessoas desta zona rural, porque é preciso situarmo-nos de que era uma zona rural muito fechada. Só pude fazer aqui a 4.ª classe e depois tive de andar em colégios. Fiz o secundário em Setúbal e quando fiz o 5.º ano quis ir para uma escola agrícola tirar [o curso de] regente agrícola. O meu pai, de facto, impôs-se dizendo: ‘Não é curso para menina, tu vais continuar a estudar. Quero que tenhas uma vida melhor do que aquela que nós temos’. A vida do campo sempre foi muito difícil, eles trabalhavam muito, eu era filha única e tive o privilégio de poder estudar. Acabei por não ir e não voltei mais à área agrícola. Tirei uma licenciatura em Serviço Social, acabei por trabalhar nessa área cerca de 20 anos, na função pública e não estava no meu plano de vida vir para o mundo rural.

PME Mag. – Depois de o seu pai falecer, quando é que decidiu assumir o negócio?
L. F. – Resolvi vir para a Casa Ermelinda Freitas no dia que o meu pai faleceu. Tínhamos 60 hectares de vinha e eu pensava que talvez um dos meus filhos, um dia venha a gostar. E eu achava que era a geração que não vinha, precisamente porque os meus pais eram novos. O meu pai faleceu com 59 anos, era uma pessoa nova, estava bem e, no dia em que ele faleceu, entre o adoecer e o falecer foram três semanas de luta, portanto não pensei em nada. No dia em que ele faleceu tive bem a noção de que a minha mãe não estava preparada sozinha para dar continuidade, porque como havia esta grande estratificação entre o mundo rural e o mundo urbano e entre a mulher e os papéis do homem – a minha mãe era uma mulher do negócio, mas estava sempre por trás do meu pai, se não até parecia mal. Posso dizer-lhe que ela nunca tinha ido a um banco, nunca tinha assinado um cheque. Naquele dia pensei: ou vou para lá ou tenho de vender. E quando pensava em vender arrepiava-me toda. E disse para o meu marido: ‘Vai buscar os miúdos e vamos viver para Fernando Pó’. O meu marido foi a pessoa mais colaboradora que podia haver, nunca disse nada. Viemos para cá, primeiro para fazer companhia à minha mãe e depois para ver se era capaz de não vender, porque senti naquele momento tudo o que a família me tinha transmitido ao longo dos anos. Eu vinha aos fins de semana mesmo quando estava a estudar, mas o exemplo da família, de trabalho, o amor que eles tinham à terra, a dedicação, isso tudo me foi transmitido sem me aperceber, ao ponto de achar que se vendesse ia fazer uma violência à família. E venho ver o que sou capaz de fazer. É nesse momento que tomo essa decisão. Não deixei de trabalhar, continuei a ir e a vir, mas arranjámos a figura de capataz, que ainda existe. E todos os dias eu chegava, falava, até que chegou um ponto em que tive mesmo de deixar [o trabalho], porque as coisas começaram a tomar uma amplitude diferente, mas eu vinha cheia de força. Além de manter, comecei a achar que era aqui que eu me reencontrava. Foi uma decisão que nem foi difícil, porque foi de tal maneira sentida – estou aqui por amor. Tinha a minha vida muito organizada fora daqui: o meu marido trabalhava na ex-Portucel, eu trabalhava na Administração Regional de Saúde, tínhamos vencimentos de técnicos superiores, tínhamos a ajuda dos pais, não gastávamos mais do que o que tínhamos. Mas foi uma boa solução que tomei por amor e pela família que tive.

Trabalho e amor
PME Mag. – E quais os ensinamentos que a sua mãe e a sua avó lhe deixaram?
L. F. – A minha mãe e a minha avó – e o meu pai! – deixaram-me os conteúdos que ainda me regem hoje: uma família muito simples, muito trabalhadora, mas com grandes noções de proximidade do outro, de ajuda ao outro, de que nós temos de trabalhar, temos de partilhar aquilo que temos e não desistir. A minha avó ficou viúva com 38 anos, ficou com uma casa agrícola. O meu pai era o mais velho, mas era ainda criança e ela aguentou uma casa agrícola naquela altura, era uma mulher de armas. Não tinha fins de semana, não tinha férias, trabalhava no campo, em casa, ainda ajudava a tomar conta dos netos. Foi uma mulher que deu a imagem do que é o trabalho e a dedicação. Nunca mais se casou. A minha mãe era uma mulher muito ligada à família, uma dona de casa extraordinária, ela cozinhava como ninguém. Era uma mulher com uma intuição para o negócio muito grande e que passava sempre a imagem de que tínhamos de ter cuidado, porque o outro também podia enganar-nos. E isto equilibrava muito com o meu pai, porque o ele era muito boa gente, era um homem de grandes afetos, queria ajudar todos e ela, embora fosse de afetos, equilibrava. O meu pai foi muito importante, o único homem que teve mais tempo vivo na família, até o facto de ter ido estudar tenho a agradecer-lhe. Foram pessoas muito conceituadas aqui na região, trabalhavam ao lado dos seus colaboradores e eu vim beneficiar da imagem que eles tinham. A minha mãe ajudava toda a gente, até quando se queriam casar ela ia ajudar nas refeições. O meu pai ajudou sempre outros sobrinhos e primos que acabaram por complementar a minha educação. Tive uma vida muito equilibrada familiarmente, com grandes mensagens de trabalho, de amor ao próximo e de honestidade no negócio. Não eram precisos contratos, a palavra valia. Tenho muita pena se perco isto. Fernando Pó é um lugarejo em que somos todos de família e aqui ainda se pode ter isso.

PME Mag. – Quais foram os primeiros desafios?
L. F. – Quando pego na Casa Ermelinda Freitas, o meu primeiro desafio era ver se não vendia, como disse. Depois, houve uma coisa que fez toda a diferença, foi ter saído daqui para estudar, mesmo que noutra área. Quando cheguei, sabia que não sabia e isso fez toda a diferença, porque fui à procura de pessoas que soubessem para ajudar-me. Isto eu passo sempre até aos jovens: vale a pena fazer uma formação, porque depois adaptamo-la. Se eu nunca tivesse saído daqui, achava que sabia tudo. O principal setor económico desta região é a vinha e o vinho, mas se eu nunca tivesse saído daqui achava que sabia tudo. A grande diferença foi, precisamente, depois de ver que não sabia, procurar as pessoas. Depois de me reencontrar, de ver que era isto que gostava, foi não me isolar. Comecei a contactar com todos os organismos, a ir lá para fora. Foi muito importante uma ida que tive a Bordéus, porque a nossa história é de vinho a granel. Não tínhamos marcas. E Bordéus tinha a maior feira de vinhos, mas tudo engarrafado. E eu comecei a ver que toda a gente com maior dimensão do setor ia para Bordéus e fiquei com a curiosidade e também fui. Foi um marco grande para mudar e ver que a seguir ao vinho a granel também tinha de fazer marcas, tinha de identificar-me. Lá, davam um prestígio ao vinho diferente. Um produtor de 60 hectares lá era grande, porque França vende só por ser francês, mas vim de lá com a ideia de que tinha muito a fazer. Uma adega nova – não podia continuar com a mesma que tinha – um espaço para poder receber as pessoas… Vim de lá cheia de desafios. Só tinha duas castas quando cá cheguei: Castelão para os vinhos tintos, Fernão Pires para os vinhos brancos. Vim de lá com a noção de que tinha de plantar outras castas. Tinha de ir ao encontro do consumidor, porque lá não conheciam nem o Castelão, nem o Fernão Pires. Marcou-me de tal maneira aquela ida a Bordéus, que foi uma mudança de atitude. Vim com a ideia de que tinha de investir numa adega, não tinha era dinheiro. Consegui fazer a primeira adega mais moderna – pensei que era a obra da minha vida. Depois a segunda e nunca mais parei até agora. É um investimento permanente, mas os meus desafios eram manter o que tinha e ter a produção toda em garrafa.

“O que ela anda a fazer”

PME Mag. – Como é que pensa a mistura das castas?
L. F. – A primeira [casta] que plantei foi a Touriga. Quando a plantei dizia-se que nesta região não se dava nada bem se não o Castelão e o Fernão Pires. Quando plantei a Touriga Nacional, que é a casta portuguesa, a maior casta do mundo até, os meus colaboradores e toda a gente dizia que isto aqui não se vai dar. “Olha o que ela anda a fazer…” Repare, ninguém tinha confiança na menina que tinha vindo da cidade e que não tinha cá estado. A minha mãe sofreu bastante, coitada, porque iam ter com ela e diziam-lhe: ‘A sua filha só está a gastar dinheiro, isto não vai dar’. Ela, coitada, dizia-me: ‘Filha, tu gastas o dinheiro todo’. Ela sofreu imenso com a falta de confiança que tinha em mim e com o que eu queria inovar. Correu mal a primeira plantação. Mais uma vez, não desisti, fiz a segunda de Touriga. E a partir daí não parei. Tenho 29 castas: Touriga, Trincadeira, castas portuguesas e depois fui para castas estrangeiras. O Merlot, o Cabernet, o Syrah, Arinto, Gravo Stamina, agora tenho uma nova chilena [Carmenere] … Comecei a ir para as feiras e não conseguia com que provassem o Castelão e o Fernão Pires – porque não conheciam – sem dizer: ‘Mas prove este Cabernet para ver como ele é bom’. E ficavam muito admirados quando o provavam. Estamos numa grande região e as castas dão-se todas muito bem. Têm um comportamento diferente, têm a estrutura destes terrenos arenosos, perto do mar. Houve uma casta que plantámos para fazer um espumante e acabámos por fazer um vinho, porque aqui tem uma estrutura diferente e as pessoas começaram a gostar muito. E depois já podia dizer: ‘Gostou tanto desse Syrah, desse Petit Verdot, prove o nosso Castelão’. Provavam e até gostavam. Portanto, primeiro, foi ir lá para fora e levar castas que eles conheciam, para que depois pudesse levar as nossas e começar a vender. Mas também, sobretudo em Portugal, teve uma função pedagógica: explicar que as uvas não são todas iguais, que cada casta tem as suas características, até para os jovens, até para as crianças quando visitam uma vinha! Porque estamos num setor tão importante, quer para a região, quer a nível nacional, que é importante explicar que bebendo com moderação o vinho não faz mal e é importantíssimo para a economia de uma região, de um país. É assim que acabo por ter um leque muito grande de monocastas e que vem dar, além da função pedagógica, o também ir entrando nos mercados estrangeiros, mas continuo a querer ser a senhora do Castelão de Palmela [risos]. Tenho vinhas com 70 anos de idade, plantadas ainda pela família de Castelão. Já não é mérito meu, é da minha família que tem muitos bons clones de Castelão, que plantou nesta região. Isto é um microclima em que o Castelão se dá como em nenhum sítio. Posso dizer que o Leo d’Honor, da vinha de 70 anos e que só fazemos nos anos de grande qualidade, é uma referência da região, da casa e de mim própria, porque quero continuar a ser a senhora do Castelão de Palmela e uma rural que sou desta região.

casa ermelinda freitas — *Casa Ermelinda Freitas conta com 550 hectares de vinho (Foto: João Filipe Aguiar)*

“Vinhos como filhos”

PME Mag. – Qual é o seu vinho preferido?
L. F. – Tenho muita dificuldade em dizer qual é o meu vinho preferido, porque são como filhos. Há espaço para todos. Tenho uma estima especial por toda a linha Dona Ermelinda, por ser a minha mãe. Depois, tenho, por este Leo d’Honor, que é o meu nome disfarçado, é uma expressão latina – leão de honra – por serem as vinhas plantadas ainda pela família e que nós mantemos como bebés. Diria que tenho muita dificuldade, porque passa tudo pelas nossas mãos: desde o rótulo, a caixa, são autênticos filhos que criámos. É isto que é diferente na agricultura, no meio rural. A ligação que temos à terra, ver crescer uma vinha e ver crescer um filho. Ver nascer um vinho é espetacular, porque tem vida. Um vinho é muito mais do que só um vinho: ele tem uma história de família, o trabalho dos nossos colaboradores, o empenho, tem a história da própria terra e serve para festejarmos. Queremos ir ao encontro do consumidor, queremos criar o vinho com todo o afeto que temos, com toda a preferência que possamos ter. Queremos que o consumidor goste do nosso vinho.

PME Mag. – Em que países já estão?
L. F. – A Casa Ermelinda Freitas tenta ir semeando em todos os países em que é possível estar. Estamos em 32 países, mas lutamos diariamente para aumentar. Uns com pouca expressão ainda, outros com mais, mas todos são importantes. Sempre que é possível, mesmo com algum esforço económico, nunca queremos perder uma oportunidade, porque depois de lá estar podemos vir a crescer, a conhecer melhor o consumidor e fazer um vinho adequado. Somos uma casa dinâmica, adaptamos os vinhos ao consumidor, mesmo ao estrangeiro e por isso temos tantas castas. Temos marcas, rótulos e vinhos diferentes consoante os países. E conseguimos estar num leque muito grande de países. Não posso dizer que é fácil. Vamos a todas as feiras mais importantes, desde Bordéus, Alemanha, China, Japão, tal como concursos. É uma forma de divulgarmos o nosso produto, a nossa região e Portugal. O vinho está na moda, Portugal está na moda e temos muito bons vinhos. Houve um avanço na enologia, não estamos atrás de nenhum país. O que precisamos é de ser conhecidos. E nunca desistimos. Chegamos a ir três vezes ao mesmo país e não vender uma garrafa, mas o lema é não desistir até… O nosso grande foco, além de Portugal, que é muito importante para nós – 60% é vendido em Portugal – é cada vez mais vender fora. Estamos no Brasil, Colômbia, Polónia, em todos os países da Europa. Temos uma riqueza enorme que são os nossos portugueses espalhados pelo mundo. Vendemos imenso para o Luxemburgo, Inglaterra, Estados Unidos, Angola, Moçambique, Finlândia, Noruega, Xangai e muitas outras [cidades] que não lhe sei dizer o nome na China [risos]. França, Suíça, na Nigéria, no México, países difíceis para Portugal vender, mas temos conseguido apostar e temos conseguido ter resultados e cada vez aumentamos mais. A Rússia também é um mercado muito importante e cada vez está a crescer mais.

“Completar o portefólio”

PME Mag. – O que trouxe a expansão para o Douro e para o Minho?
L. F. – De facto, este mundo da vinha e do vinho é apaixonante. A minha vida deu uma grande volta, tinha uma
vida calma e deixei de ter, mas não a trocava. Começamos a ficar completamente apaixonados por aquilo que é um vinho, uma região, Portugal. Temos um país pequeno, mas é tão diversificado, quer na paisagem, quer no terroir, que uma Touriga do Douro é diferente da Touriga da Península de Setúbal, um Arinto nos vinhos verdes é diferente do Arinto da Península de Setúbal e isso traz-nos uma motivação muito grande para termos outras regiões onde possamos trabalhar. A Península de Setúbal é uma região de excelência, muito competitiva, é tudo plano, temos uma grande área e será sempre a nossa casa principal. Podemos ter vinhos muito competitivos, para grandes volumes, como temos vinhos de nicho, como o Leo d’Honor. O tamanho da propriedade, as características da região proporcionam-nos isso. É um contraste muito grande com o Douro. No Douro é difícil tratar a vinha, é uma paisagem maravilhosa, enquanto aqui é plano. Lá, aquele contraste da serra com o rio e aquelas inclinações são um desafio. Quando, depois de já estar no mundo do vinho, fui visitar o Douro, emocionei-me. Enquanto nós fazemos tudo com máquinas, lá é tudo trabalhado com muito esforço humano e só quem vive a terra e este amor compreende o esforço que é. A partir daí fiquei sempre com uma grande paixão de ter vinha no Douro. Tentei várias vezes, mas tenho investido muito e o Douro é uma zona cara. Achei que não podia comprar, mas era extremamente importante para complementar o portefólio da Casa Ermelinda Freitas, o meu sonho e, sobretudo lá fora, dizer: ‘Portugal é isto, visitem Portugal’. Apareceu-me uma oportunidade no Minho, numa quinta que estava à venda, que tinha adega e achei que era uma oportunidade, porque também há muita procura nos mercados externos de vinho verde. Cada vez mais as pessoas gostam de vinhos leves, frescos, frutados e o vinho verde é um pouco isto. Acabei por comprar e até já temos no mercado o vinho verde. O Douro ainda não, irá para o próximo ano. Eu não tinha dinheiro para comprar uma, acabei por comprar duas propriedades. Sou uma mulher de desafios, mesmo com a idade que tenho, tenho muitos projetos. Estes desafios vêm reforçar um sonho que tinha, poder ir para fora com um portefólio mais completo e investir na marca Portugal. Estes desafios compensam-me muito e tenho uma boa equipa. Além dos bens que tenho da vinha, da adega, das marcas, tenho um bem enorme que são os meus colaboradores. Estou muito feliz e convencida de que vamos lutar e havemos de conseguir.

PME Mag. – O que é que a Casa Ermelinda Freitas trouxe a Fernando Pó?
L. F. – A Casa Ermelinda Freitas trouxe a Fernando Pó mais vida, mais dinamismo, mais empregabilidade. Damos sempre prioridade de emprego às pessoas daqui. Trouxe, também, o orgulho de ser de Fernando Pó. Fernando Pó era desconhecido. Quando os meus filhos estavam no colégio em Setúbal, eu tive de ir dizer que existia Fernando Pó, porque o meu filho dizia que ao fim de semana ia para Fernando Pó, isto ainda antes de eu cá estar, e o professor dizia que não existia. Estamos tão perto de Lisboa, tão perto de Setúbal, e éramos tão diferentes e tão desconhecidos. Ainda hoje somos, mas com as acessibilidades é mais fácil. Hoje, Fernando Pó começa a ser conhecido até pelos vinhos. A Casa Ermelinda Freitas trouxe isso tudo e trouxe orgulho às pessoas de Fernando Pó também de serem de Fernando Pó. Eu sou uma rural, toda a minha família é rural, trabalhou, trabalha no campo e tem orgulho de haver reconhecimento. Acho que é o meu dever reconhecer e valorizar o trabalho rural. Não vem para o campo quem não sabe fazer mais nada, vem para o campo quem gosta. Fui uma privilegiada de Fernando Pó. Sinto que é uma obrigação minha, como rural que sou, sentir orgulho de poder ter feito com que esta terra seja reconhecida e que haja trabalho para que as pessoas que são daqui poderem ficar.

PME Mag. – Qual é o vinho mais apreciado por quem vos visita?
L. F. – Toda a gente quer provar o Dona Ermelinda, mas depois apreciam muito as novas castas que não encontram facilmente aí fora. O tal Gravo Stamina, um branco da Alsácia, que plantámos aqui e que é um vinho muito floral. Gostam do Syrah, que ganhou um prémio em 2008, com o vinho de 2005, do melhor Syrah do mundo em Paris. Isto foi uma grande ajuda para nós e o nosso Syrah todos os anos continua a ganhar medalha de ouro e as pessoas gostam muito de o provar. A Quinta da Mimosa também tem um Castelão Velho que é limitado, só pode ser daquela quinta e as pessoas têm muita curiosidade em provar e fazer provas verticais, de vários anos, para verem como tem evoluído. O Leo d’Honor é sempre o nosso máximo e vamos aparecendo com novidades. Por exemplo, o Dona Ermelinda branco de reserva. Temos um Dona Ermelinda normal que as pessoas também gostam, é um Chardonet com Arinto, mas este é um novo, portanto as pessoas gostam de vir aqui e provar novidades. Temos também um Carmenere, que é um vinho chileno, que nem sei se há mais alguma adega que tenha… Temos um Pinot Noir que plantámos para fazer espumante e agora temos as duas coisas, em espumante e em vinho e as pessoas gostam muito destas novidades. Este Dona Ermelinda Reserva está a ir agora para o mercado e é um branco diferente. É um varietal, tem Chardonet, tem Antão Vaz e Arinto para lhe dar frescura, mas passa em barrica. É um branco reserva, não há muitos, precisamente porque dá-lhe outra estrutura, dá-lhe umas especiarias e é para ir ao encontro do consumidor que gosta de um branco diferente. Por outro lado, não podemos achar que tudo está ganho. A vida é uma moda, uma empresa é uma moda, uma marca é uma moda, não podemos sair da moda e temos de estar constantemente a antecipar, a criar coisas novas, a oferecer coisas novas aos nossos consumidores e, no enoturismo, poderem vir e terem novidades, poderem ser recebidos. Eu sempre que posso agradeço, para as pessoas me conhecerem e saberem que eu estou aqui, para perceberem que somos uma casa familiar. A minha mãe sempre me passou a mensagem do bem receber e quero que essa mensagem seja executada e passada. Quem vem à nossa casa tem de ser bem recebido e vir à Casa Ermelinda Freitas é como vir à minha casa, à nossa casa. O enoturismo é uma grande aposta, achamos que é transmitir os valores da região e de Portugal, é irem daqui com o que é a família, com conhecimentos sobre o vinho, sobre as castas e também com uma mensagem: bebam com moderação. Este também é o nosso lema: não queremos alcoolismo, queremos que bebam e apreciem o que é bom, porque o vinho, bebido na quantidade certa, é aquilo que qualquer produtor quer. Beber com moderação é extremamente importante. Também achamos que é muito importante sermos um complemento à cidade. Estamos tão perto de Lisboa, tragam os turistas até aqui e mostrem-lhes o que é a outra parte de Portugal. Precisamente com essa perspetiva temos uma parceria com o restaurante Wine Not, no Chiado, que só vende os nossos vinhos e onde a pessoa pode conjugar a comida ao copo e pode levar para casa uma garrafa. Isto é irmos ao encontro do consumidor, mas gostávamos que cada vez mais ele viesse ao nosso encontro. Temos pessoas que falam várias línguas e só precisamos que saibam que estamos aqui disponíveis para os receber. Há uma prova de vinhos além da visita, há sempre cinco vinhos à prova. Temos o nosso Moscatel, é outro vinho típico da região. Moscatel de Setúbal não há outro e ainda agora ganhámos o melhor Moscatel num concurso de Moscatéis. Temos de enaltecer esta região que se dizia que só dava Castelão e Fernão Pires, dá tudo de bom. Dá espumantes, dá Moscatel, dá as castas, é uma região que já se fala muito nela, mas vai dar muito que falar. É importantíssima, é versátil e fácil de trabalhar. Depois, estamos perto de Lisboa, onde há tanto turismo, portanto temos de os trazer até cá, já que somos penalizados por estarmos dentro da Grande Lisboa e não temos ajudas, não temos os mesmos subsídios, mas não vamos fazer disso uma batalha. O per capita das pessoas daqui não é igual ao de Lisboa, mas o legislador entendeu assim, temos esse prejuízo. As ajudas são quase zero, então vamos trazer o turismo que está em Lisboa.

PME Mag. – Como é que vê a Casa Ermelinda Freitas hoje e para o futuro?
L. F. – Vejo a Casa Ermelinda Freitas como uma casa que já conseguiu conquistar uma segurança e um nome
entre as maiores adegas da região e até algumas do país. Estamos entre as maiores e melhores adegas. Vejo-a com bons alicerces, com dinamismo, com um grupo de colaboradores espetacular, admirada pelos consumidores. Sinto que os consumidores gostam dos nossos vinhos. Agora também andamos nos festivais. Eu sou a mais velhota da equipa, mas tenho a minha filha e um grupo de jovens que a acompanham e têm bem a noção – e eu também acompanho isso – de que temos de inovar e o vinho tem de estar onde estão os jovens: nos festivais, ao lado da cerveja, ao lado de outras bebidas. Não podemos manter-nos com aquele conservadorismo de que o vinho é para se beber só em determinado momento, só aquele vinho tinto para a carne, o branco para o peixe, não. O vinho tem de ser um produto para saber bem, para dar alegria e para inovarmos. Por que não fazer um cocktail de Moscatel? Por que não um rosé frutado, um branco mais ligeiro e nós vamos ter todas essas oportunidades, até com os vinhos verdes. Andamos em vários festivais, não para ganhar dinheiro, mas para divulgar e para estarmos também com os jovens. O vinho faz parte de uma refeição equilibrada e nós temos de ensinar aos jovens que o vinho não faz mal, pode fazer parte do que bebem e sermos parceiros de outras bebidas. Vejo a Casa Ermelinda Freitas com um futuro muito risonho e com outra mulher à frente, a minha filha, que vai assumir a gestão, porque o irmão quer ficar nas tecnologias.

PME Mag. – E o que é que se vê a fazer depois de passar a gestão à filha?
L. F. – É difícil. Às vezes penso nisso, acho que devo ir passando. Normalmente os filhos só crescem depois de os pais morrerem e eu não quero isso. Quero ver os meus filhos crescerem e gerirem, mas estar cá. Tenho de, a pouco e pouco, ir passando, mas acho que há lugar para todos. Vai ser ótimo ter menos responsabilidades e vir visitar, acompanhar visitas e depois ir ao Douro. Vou ter sempre ideias, só não quero entravar o crescimento da Casa Ermelinda Freitas, porque de resto não me vejo separada disto, não quero entravar, não quero complicar, mas quero ficar [risos]. É-me difícil ver-me completamente separada, mas acho que vou tirar partido de ver a casa crescer e ter a alegria de ver os meus filhos a crescer, a casa dinâmica. Naquilo que puder ser útil cá estarei, porque vai ser muito difícil ficar em casa.

Veja o vídeo da entrevista de Leonor Freitas:

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