Segunda-feira, Junho 16, 2025
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Nuno Luz é o novo diretor-geral da FNAC Ibéria

Ana Vieira
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Nuno Luz é o novo diretor-geral da FNAC Ibéria

Por: Redação


O atual diretor-geral da FNAC Portugal, Nuno Luz, foi nomeado diretor-geral da FNAC Ibéria – Portugal e Espanha –, cargo que assumiu no início deste mês de junho.

Nuno Luz passa, assim, a integrar o Comité Executivo do Grupo FNAC Darty e irá reportar diretamente ao CEO do Grupo FNAC Darty, Enrique Martinez.

Domingo Guillén Figuerola, atual diretor de vendas omnical da FNAC Espanha, assumirá as funções de diretor-geral da FNAC Espanha, sucedendo a Annabel Chaussat, que ocupa a posição até 15 de junho de 2024. Domingo Guillén Figuerola ficará sob a responsabilidade hierárquica de Nuno Luz.

Nuno Luz iniciou o seu percurso na FNAC Portugal como diretor comercial, em maio de 2016, e assumiu a direção geral da empresa em outubro de 2017.

O mercado ibérico é um mercado estratégico para o Grupo FNAC Darty, tendo registado 732 milhões de euros de vendas, em 2023. Na Península Ibérica, o Grupo conta com 88 lojas do universo FNAC.

“A imagem de Portugal nos países do Magrebe é muito positiva” – Pedro García García

Ana Vieira
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“A imagem de Portugal nos países do Magrebe é muito positiva” – Pedro García García

Por: Ana Vieira


A MAAB Consulting é uma empresa de consultoria com a missão de capacitar empresas a aumentar a sua presença nos mercados árabes.

Em entrevista à PME Magazine, Pedro García García, diretor da MAAB Consulting, afirma que “todos os países árabes podem oferecer oportunidades para o tecido empresarial português. No entanto, há duas regiões que se destacam das restantes: os países do Magrebe e os países do Golfo”. 

 

PME Magazine (PME Mag.) – Quando e como surgiu a MAAB Consulting?
Pedro García García (P. G. G. ) – Em 2021 detetámos que as empresas portuguesas necessitavam de encontrar novos destinos para exportar os seus produtos e serviços, tendo em conta que a maior percentagem destas exportações era para mercados tradicionais e saturados. A nossa experiência nos países da Liga Árabe permitiu-nos dar um valor acrescentado às empresas portuguesas e ajudá-las no seu objetivo de encontrar novos clientes nos 22 países árabes.


PME Mag. – No mercado árabe, quais os países com mais expressão para o mercado português?
P. G. G. – Todos os países árabes podem oferecer oportunidades para o tecido empresarial português. No entanto, há duas regiões que se destacam das restantes: os países do Magrebe e os países do Golfo. Os primeiros pela sua proximidade geográfica, factores culturais e conhecimento prévio do nosso país; e os segundos, os países do GCC*, pelo seu desenvolvimento acelerado e pela procura de novos produtos e serviços em sectores chave em Portugal, como o alimentar, a construção, os moldes, etc. Paralelamente, existem outros países que oferecem oportunidades relevantes como o Egipto, o Iraque e a Líbia, entre outros.


PME Mag. – Quais as áreas de mercado com mais potencial no mercado árabe para as PME portuguesas?
P. G. G. – Se tivermos em conta que mais de 90% dos produtos alimentares consumidos nos países do GCC são importados; que a indústria automóvel em Marrocos e na Argélia é líder mundial; que existem mega-projectos de construção civil que procuram fornecedores de design de interiores, mobiliário, têxteis, etc. em países como o Egipto, Arábia Saudita, Omã e Bahrein, verificamos que todos os sectores relevantes do tecido empresarial português têm nichos de mercado nos países que a MAAB Consulting representa.

 

PME Mag. – Quais as maiores dificuldades para entrar no mercado árabe?
P. G. G. – Os mercados árabes devem ser abordados de uma forma particular, uma vez que a componente pessoal se torna mais importante. Sem dúvida que as empresas portuguesas devem estar preparadas para atacar estes novos mercados com uma estratégia clara e um compromisso definido para entrar nos países árabes. Apostar numa boa comunicação na língua do país de destino, a participação em feiras internacionais onde se possa conhecer pessoalmente os potenciais clientes, a flexibilidade na negociação com os clientes árabes, etc. são algumas das chaves que podem ajudar as empresas portuguesas a ter sucesso nestes novos mercados.


PME Mag. – Como é que este mercado vê as PME portuguesas?
P. G. G. – A imagem de Portugal nos países do Magrebe é muito positiva devido ao comércio histórico com Marrocos, Argélia e Tunísia. Nos países do Golfo, tem sido feito um grande esforço diplomático para fazer crescer a marca Portugal e nos próximos anos veremos os frutos desse esforço.

Nestes três anos ajudámos muitas empresas portuguesas a internacionalizarem-se e a levarem os seus produtos e serviços para os países árabes, e acredito sinceramente que a qualidade desses produtos e serviços tem contribuído para a melhoria da imagem das empresas portuguesas e de Portugal em geral nessas latitudes.


* Países do Conselho de Cooperação do Golfo (Barém, Koweit, Omã, Catar, Arábia Saudita e Emirados Árabes Unidos).

Insolvências continuam a aumentar com aumento de 25% face a 2023

Ana Vieira
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Insolvências continuam a aumentar com aumento de 25% face a 2023

Por: Redação

 

As insolvências em maio aumentaram 6,5% face ao mesmo mês do ano passado, com 391 ações de insolvência contra as 367 registadas em maio de 2023.

No acumulado dos primeiros cinco meses deste ano, foram já registadas 1.852 insolvências, o que se traduz numa variação de mais 364 ações face ao mesmo período de 2023 e num incremento de 25%. 

De acordo com a Iberinform, as declarações de insolvência requeridas por terceiros nos primeiros cinco meses deste ano aumentaram 68% (mais 157 pedidos), enquanto as declarações de insolvência apresentadas pelas próprias empresas cresceram 91% (mais 213 declarações), no comparativo com o mesmo período de 2023.

Quanto a encerramentos com plano de insolvência o aumento é de 117%, com mais 14 pedidos que em 2023 e um total de 26 pedidos até final de maio 2024. No período em análise foi declarada a insolvência de 993 empresas, menos 20 processos de encerramento que em igual período de 2023.

Porto e Lisboa permanecem os distritos com os valores de insolvências mais elevados: 473 e 427, respetivamente. Face a 2023, regista-se um aumento de 23% em Lisboa e de 52% no distrito do Porto. 

Com aumentos destacam-se, ainda, os seguintes distritos: Guarda (+467%); Ponta Delgada (+117%); Castelo Branco (+100%); Santarém (+74%); Braga (+44%); Viseu (+22%); Angra do Heroísmo (+20%); Faro (+16%); Beja (+13%); Portalegre (+11%); Bragança (+10%); Évora (+7,1%) e Aveiro (+5,1%).

Os distritos que apresentam decréscimos nas insolvências nos primeiros cinco meses deste ano são: Horta (-50%); Madeira (-28%); Leiria (-27%); Viana do Castelo (-13%); Coimbra (-10%) e Setúbal (-1%).

Por áreas de atividade, os aumentos nas insolvências registam-se nos setores da Eletricidade, Gás, Água (+150%); Indústria Transformadora (+61%) e Comércio a Retalho (+25%).

 

Novas empresas diminuem 17% em maio deste ano face ao mesmo período de 2023

As constituições decresceram 17% em maio face ao mês homólogo do ano passado, com menos 747 novas empresas constituídas para um total 3.831 constituições.

No acumulado, a variação é igualmente negativa, mas menos acentuada: nos cinco primeiros meses de 2024 foram criadas 23.168 novas empresas, menos 781 que em igual período de 2023, o que traduz uma variação de -3,3%.

O que muda com o novo pacote de medidas para a habitação?

Ana Vieira
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O que muda com o novo pacote de medidas para a habitação?

Por: Alfredo Valente, CEO iad Portugal


Isenção do pagamento de IMT e do imposto de selo para os jovens até aos 35 anos na compra da primeira casa, garantia pública de 15% para imóveis até 450 mil euros, alterações ao Porta 65, e novidades para o apoio a estudantes. Estas são algumas medidas que podem ser encontradas no mais recente pacote apresentado pelo governo para resolver a crise na habitação.


O tema habitação foi um dos mais impactados pela recente mudança governamental em Portugal. Desde logo, o novo governo assinalou a sua vontade de anular o efeito de medidas aprovadas pelo governo anterior, de que são exemplo o arrendamento coercivo e as medidas restritivas/penalizadoras do alojamento local. Por outro lado, um dos primeiros Conselhos de Ministros foi integralmente dedicado aos jovens, nomeadamente no que concerne à habitação.

A nova legislação promete retirar algumas barreiras à sua entrada no mercado, promovendo a sua fixação no país e adequando o mercado àquela que é a realidade de um jovem português que, neste momento, se vê impedido de entrar no mercado e adquirir o seu primeiro imóvel, ou arrendar uma casa, devido à falta de oferta que faz disparar os preços.

A meu ver, faltam respostas concretas ao maior desafio de todos: mitigar o gap gerado pela elevada procura e pela falta de oferta, que só será possível através de medidas que incentivem à nova construção e que venham agilizar este processo. Afinal, o que todos queremos é que haja oferta de habitação para todos a preços comportáveis, o que não é de todo possível com uma oferta habitacional tão escassa.

Posto isto, medidas como as de apoio à compra da primeira habitação pelos jovens até 35 anos parecem-me positivas, embora de duvidosa eficácia dado o preço das habitações em Portugal e, consequentemente, o que vão representar em termos de esforço de pagamento da prestação bancária.

Por outro lado, a garantia pública do Estado que o governo pretende dar – de até 15% na compra de um imóvel no valor máximo de 450 mil euros – parece-me que dificilmente vai abranger uma grande fatia da população jovem. Quando falamos de imóveis de mais de 300 mil euros e da sua compra por jovens com menos de 35 anos, estamos a falar de um cenário pouco provável entre esta fatia da população cujos rendimentos, em média, rondam os 1000 euros por mês.

Parece-me, acima de tudo, que este conjunto de medidas, poderão gerar o efeito inverso: se a procura aumentar e continuamos sem oferta para responder à crescente demanda, os preços vão continuar a subir, logo estas medidas não servirão os mais jovens.

Nesta breve reflexão, reforço como essencial a necessidade de resolver a crise na habitação em Portugal através de nova construção. Embora as medidas lançadas sejam uma ajuda, parece-me que dificilmente a mais importante para dinamizar a oferta – a redução da taxa de IVA para a construção para os 6% – seja aprovada, o que obviamente lamento.

Por outro lado, reforçar a ideia de que sim, a habitação é um problema que impacta e muito os mais jovens, mas não é um problema exclusivo desta faixa da população. Há muitas pessoas com mais de 35 anos sem condições dignas de habitação e que não podem ser ignoradas.

É importante apelar, nesta fase, a consensos fortes e duradouros no que respeita à habitação. O acesso à habitação é algo dificilmente gerível no curto prazo. São precisos anos para proporcionar oferta ao mercado, pelo que as medidas adotadas agora demorarão alguns anos a produzir efeitos.

A atividade financeira e a liderança no feminino – faz diferença?

Ana Vieira
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A atividade financeira e a liderança no feminino – faz diferença?

Por: Margarida Ramos Pereira, tesoureira da PWN Lisbon


Atendendo aos indicadores conhecidos e alguma investigação científica, sim!

A título de exemplo, um estudo recente, levado a cabo pela Crist Kolder Associates, demostrou que as empresas que nomearam mulheres para CFO (chief financial officer) tiveram, passado um ano e em comparação com nomeações de homens, aumentos nos lucros em 6% e de 8% no retorno por ação. Então porque é que a percentagem de mulheres na liderança no setor financeiro – CFO’s – continuar a evoluir de forma lenta?


Defendo a competência, o profissionalismo e a meritocracia. Não defendo a nomeação / escolha da mulher em razão do género. Mas, para que a evolução possa ser mais acelerada, há que combater preconceitos, estereótipos e desafios. Não há dúvidas que as mulheres querem assumir essas posições e não são escassas as profissionais que o almejam.

Longínquos vão os tempos quando, no início da minha carreira como auditora financeira, fui afastada de um projeto porque o cliente, diretor financeiro de uma grande empresa portuguesa, exigiu uma equipa masculina. O que mais me incomodou não foi o cliente ter pedido. Foram os meus superiores terem anuído – o cliente pediu…. Esta situação já aconteceu há cerca de 30 anos. Mas se, àquela data, os meus superiores tivessem defendido a equipa pela competência e não pelo género, teria feito a diferença? Teria ajudado, de certeza. A cultura da sociedade é a soma dos comportamentos individuais. São pequenas atitudes que somadas podem fazer a diferença.

E hoje, é ou seria diferente? Acredito que sim. Logo à partida porque o pedido nem se faz.

Mas, percebe-se, culturalmente, que o “mundo das finanças” seja historicamente liderado por homens. O mercado financeiro é, em termos resumidos, o ambiente onde decorrem operações de compra e venda de ativos, das decisões de investimentos financeiros. Este é assim um mercado agressivo. Agressivo no sentido de estarem duas partes em jogo – quem compra e quem vende, consequentemente, com interesses opostos. Quem vende não pretende mostrar tudo, quem compra quer saber tudo. Quem vende quer ter o maior retorno possível. Quem compra quer pagar o menos possível. Há negociação, há confronto de posições. Há ganhar e perder.

Mas, o mundo das finanças está a mudar. Se, por um lado, a digitalização e a inteligência artificial permitem o acesso à informação de forma mais lata e rápida, alteram a forma de trabalhar ou de investigar, por outro as competências exigidas são igualmente diferentes. Os profissionais do mercado financeiro têm de demonstrar cada vez mais as suas capacidades interpessoais, a inteligência emocional, soft skills, a capacidade de contar histórias aos diversos interlocutores – aos administradores, aos acionistas, aos investidores –, com enquadramentos cada vez mais complexos, que envolvem diversos conhecimentos, o económico-financeiro, o jurídico ou o fiscal.

Desde o início de 2015 que trabalho exclusivamente no mercado de Tax M&A (Mergers & Aquisitions). Para além da referida agressividade, é um setor com grandes exigências em termos de prazos, reporte e negociação. Mas, muitas vezes, as transações são mais do que números. Fica-me na memória um cliente que, no âmbito de um processo de venda, me perguntava se podia vender a sociedade, mas manter o número de contribuinte na esfera da família, pois tinha sido ele a criar a empresa – era como um filho. Para outra senhora, que se encontrava a negociar a alienação da sua posição societária numa empresa do setor do ensino, a sua preocupação era escolher o investidor, pois tinha de garantir que o novo sócio não iria descurar a qualidade do ensino dos “seus meninos” (os alunos da escola). Não são raras as transações que se pautam por vontades – compra-se porque sim, vende-se porque tem de ser ou vice-versa. É importante avaliar a força das partes, saber interpretar os sinais, criar empatia e encontrar equilíbrios. Nem tudo são números, nem tudo é financeiro, nem todos os riscos se querem correr e noutras vezes correm-se riscos sem sequer os avaliar.

É aqui mesmo que poderá estar o valor acrescentado da mulher neste mercado – o sexto sentido. É neste contexto que a diversidade de género e a inclusão do sexto sentido na mesa das negociações, que permite anular a frieza dos números ou esbater a relação ganhar/perder, aliada à curiosidade, poderá fazer a diferença.

O paradoxo é, portanto, grande – se por um lado está demonstrado que a gestão no feminino aumenta o lucro das organizações e, por outro, as características do mercado financeiro requerem o tal sexto sentido e multidisciplinariedade, então porque é que a percentagem dos lugares de liderança no feminino teima em não crescer?

Fica o repto – se, de acordo com o relatório The Ready-Now Leaders da Ong Conference Board, as organizações com, pelo menos, 30% de mulheres em cargos de liderança têm 12 vezes mais hipóteses de estar entre as 20% melhores em desempenho financeiro, porque é que as empresas não tomam como objetivo prioritário, acelerar a progressão das mulheres nas respetivas organizações?

 

 

Parceria PME Magazine/PWN Lisbon 
Este artigo faz parte de uma parceria editorial estabelecida entre a PME Magazine e a PWN Lisbon (Professional Women’s Network).

DPD investiu 30 M€ para criar o maior hub de encomendas do país

Ana Vieira
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DPD investiu 30 M€ para criar o maior hub de encomendas do país

Por: Redação


A DPD, empresa francesa de transporte expresso, inaugura esta quarta-feira o seu novo hub de distribuição de encomendas em Loures, num investimento de 30 milhões de euros.

Em comunicado, a DPD explica que o novo espaço surge para responder ao crescimento da atividade no país, após 2023 ter sido o seu melhor ano de sempre, com uma faturação de 101 milhões em faturação.

“Estamos muito entusiasmados com a inauguração do novo hub, que dá resposta à procura verificada e acompanha a evolução das necessidades dos nossos clientes. Com este novo centro logístico pretendemos prestar serviços de entrega cada vez mais rápidos, fiáveis e sustentáveis. E acreditamos que este será um passo importante para continuarmos a crescer em Portugal, onde esperamos fechar o ano com um crescimento na ordem dos 13%, alcançando os 115M€ de faturação”, afirma Olivier Establet, CEO da DPD Portugal.

O novo hub, localizado em Loures, tem uma área total de 12.000 metros quadrados: 3.100m2 de escritórios, destinados aos 140 responsáveis pela parte administrativa da empresa, e um armazém de 9.000 m2, onde operam 230 colaboradores, encarregues da triagem e distribuição de encomendas.

O espaço vai agora juntar no mesmo local a sede da empresa e as respetivas operações na área da Grande Lisboa – atualmente localizadas em São João da Talha (Loures) e Olivais (Lisboa) – “tornando este hub não só no maior da DPD em Portugal, como do país”.

Com tecnologia inovadora, o hub dispõe de uma máquina de triagem com um sistema de crossbelt único em Portugal que, através dos seus 405 metros de cumprimento, consegue gerir mais de 10.000 encomendas por hora, destinadas à área da Grande Lisboa: Lisboa, Odivelas, Loures, Vila Franca de Xira, Mafra, Torres Vedras, Alenquer, Carregado.

No ano passado, a DPD entregou mais de 26 milhões de encomendas em Portugal, através das 14 estações, 1.500 pontos Pickup e várias centenas de circuitos de distribuição que possui em todo o território nacional.

“Procuramos trabalhar com marcas que tenham valores semelhantes aos nossos” – Roberta Medina

Ana Vieira
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“Procuramos trabalhar com marcas que tenham valores semelhantes aos nossos” – Roberta Medina

Por: Ana Vieira e Mafalda Marques


Foi em maio de 2004 que a Cidade do Rock atravessou o Atlântico e surgiu pela primeira vez em Portugal. Na estreia, mais de 385 mil pessoas passaram pelo Parque da Bela Vista para ver nomes como Paul McCartney, Peter Gabriel, Foo Fighters ou Britney Spears.

Dentro de dez dias, a festa repete-se, e este ano com uma nova morada, o Parque Tejo-Lisboa. Mais de 100 artistas vão-se distribuir por cinco palcos: Palco Mundo, Palco Galp, Palco Tejo, Super Bock Digital Stage e School of Rock CineStage, a que se juntam 13 espaços e atrações. 468 cabines sanitárias, incluindo femininas, masculinas, não binárias e adaptadas a mobilidade condicionada vão estar disponíveis a par de mais de 1000 caixotes de lixo distribuídos pelo recinto. Os bares serão 39 e a alimentação ocupará 234 metros lineares. 400 trabalhadores vão “entregar o sonho”, num evento com mais de 300 empresas envolvidas na organização e execução.

Em entrevista à PME Magazine sobre os principais desafios de organizar um festival, Roberta Medina, vice-presidente executiva do Rock in Rio, destaca a relação próxima que o evento tem com os patrocinadores e restantes stakeholders. “Nós temos uma equipa grande de parcerias, cuidando para provocar, incentivar, pensar juntos para que as marcas tirem o maior proveito das iniciativas e dos investimentos realizados”, procurando sempre “trabalhar com marcas que tenham valores semelhantes aos nossos, mas acima de tudo que tenham intenções semelhantes”.

 

PME Magazine (PME Mag.) – O Rock in Rio é conhecido pela sua capacidade de inovação e adaptação ao longo dos anos. Como é que se mantém a relevância de um festival num mercado tão dinâmico e competitivo?
Roberta Medina (R. M.) – O Rock in Rio é um festival consistente que tem trabalhado no presente a pensar no futuro e nas próximas gerações. Desde a estreia em Portugal, em 2004, que foi um grande sucesso e um marco na história do festival. Temos sentido o carinho e a aproximação do público, não só português, como de tantos países vizinhos e mais distantes que nos visitam.

um compromisso eterno de que a próxima edição seja sempre melhor

Temos uma estratégia central e consistente, focada em proporcionar experiências únicas e inesquecíveis, pensadas especialmente para o nosso cliente – que para nós está no base de tudo. Quando o Rock in Rio refere “cliente”, fala do consumidor final, do artista, do patrocinador, do fornecedor ou da equipa, de todos os seus parceiros diretos que são peças fundamentais para que tudo aconteça. Trabalhamos no sentido de reunir esforços para que o foco esteja em cada um desses intervenientes, atentos às suas necessidades e acolhendo também a inovação com uma eterna inquietude, um compromisso eterno de que a próxima edição seja sempre melhor para cada um desses stakeholders.

Trabalhamos para que todos os nossos stakeholders tenham resultados positivos e que isso faça com que a parceria com o festival se repita na edição seguinte.

 

PME Mag. – Quais são os principais desafios de organizar um evento desta magnitude mantendo o equilíbrio entre criatividade artística e eficiência operacional?
R. M. – Acreditamos que as soluções para poder criar sem impactar a eficiência operacional é criar em conjunto com quem operacionaliza, pelo que o departamento de criação não é desconectado do departamento de operações. Criamos a pensar na possibilidade de execução/ materialização da ideia, com uma troca constante de informações e inputs, muitas vezes fazendo grupos mistos de áreas e talentos distintos para que a criação saia o mais completa possível, já tendo os desafios inerentes identificados.

Essa é uma coisa boa do Rock in Rio, as boas ideias podem vir de qualquer lugar.

Esse alinhamento dentro das equipas de que a experiência única e inesquecível é o mais importante no final de contas, faz com que a nossa equipa operacional também esteja muito aberta a novas ideias, e ela própria é uma equipa que traz muitas ideias. Essa é uma coisa boa do Rock in Rio, as boas ideias podem vir de qualquer lugar. Aqui, na verdade, acho que o maior desafio no nosso caso, é que a criatividade seja planeada em uníssono com a equipa operacional, porque, na realidade, será a equipa de operações a materializar as ideias: planeamentos, timings, orçamentos, avaliar a eficácia e viabilidade, perceber se funciona ou mesmo recriar até chegar ao pretendido.

Às vezes é mais difícil ter o equilíbrio entre a criatividade e o financeiro, do que a criatividade e o operacional, isto porque a criatividade e o operacional têm o mesmo impulso: fazer acontecer. O pilar da questão da sustentabilidade financeira é um pilar mais difícil de equacionar, porque quando falamos da criativa, muitas das ideias são intangíveis em termos de resultados, então um dos desafios que normalmente colocamos na criação é ao mesmo tempo pensar como viabilizar financeiramente aquela ideia, para que mais à frente o orçamento não seja um tema.

 

PME Mag. – Como é que se coordenam tantas marcas, cada uma com o seu plano de marketing próprio, num só espaço?
R. M. – Nós temos regras previamente estabelecidas sobre o que cada marca pode fazer dependendo da categoria onde esteja. Os direitos dos patrocinadores oficiais não são iguais aos direitos do patrocinador principal, que não são iguais aos direitos das marcas que são apoio ou das marcas de operação. Assim, há uma proposta feita à sua medida, onde o mais importante, e a nossa missão, é que os direitos de uma não se sobreponham aos direitos das outras. Para isso, nós temos uma equipa grande de parcerias, cuidando para provocar, incentivar, pensar juntos para que as marcas tirem o maior proveito das iniciativas e dos investimentos realizados.

Por exemplo, existe um controlo por parte do Rock in Rio no que toca ao tipo e categoria de brindes, para que não haja um brinde semelhante, e controlamos as categorias de marcas, para que não haja concorrência. Quando entramos no segmento restauração, controlamos o tipo de produto a ser vendido e o preço praticado, para que a oferta não seja em demasia, nem os preços diferenciados, de modo que ninguém saia prejudicado. Existe uma grande equipa dedicada e focada em promover a melhor experiência possível às marcas na obtenção de resultados positivos.

 

PME Mag. – Como escolhem os patrocinadores do Rock in Rio? Têm em consideração a história e valores das marcas? Qual o peso dos sponsors no budget geral do evento?
R. M. – Há marcas que já são parceiras e essas têm prioridade na decisão, se querem estar na próxima edição do Rock in Rio ou não, obviamente com um prazo limite para essa decisão ser tomada. A partir daí, vemos quais as categorias de patrocínios estão disponíveis e vamos a todo o mercado entender e conhecer os desafios de cada marca para ver qual delas tem alguma necessidade de posicionamento, comunicação, comercial que entendamos que o Rock in Rio pode ser uma plataforma para dar suporte e apoio nessa jornada e desafio da marca.

As marcas têm um peso de 50% no investimento do festival.

Procuramos trabalhar com marcas que tenham valores semelhantes aos nossos, mas acima de tudo que tenham intenções semelhantes. Não são todas as marcas que estão no mesmo nível de maturidade, pois há marcas que estão em transição, há marcas que passam por momentos diferentes em cada fase da sua vida, e por isso avaliamos caso a caso, sabendo que às vezes há marcas com cenários mais desafiadores e, muitas vezes, nós somos um bom parceiro para conseguir contar essa história. As marcas têm um peso de 50% no investimento do festival.


PME Mag. – O que diferencia o Rock in Rio Academy de outras formações?
R. M. – Uma das grandes riquezas do Academy é nós podermos contar os nossos casos práticos, reais, que estão a acontecer no backstage. Vocês estão dentro da nossa casa, vocês vão conhecer coisas, detalhes da nossa dinâmica enquanto equipa, enquanto empresa, mas depois têm alguém que transforma as experiências partilhadas sob forma de formação, com linguagem certa, para garantir que os takeaways são retirados daquela história.


PME Mag. – Qual é a fase mais difícil do festival?
R. M. – Existem duas fases desafiantes, dependendo do mercado: a venda do bilhete, que é vendermos o sonho, cativar as pessoas e convencer que aquele investimento vai ser bem aplicado e, sem dúvida, a fase operacional, que se materializa na hora de entregar o sonho, pois será o momento de lidar com o público e com as pessoas no geral.

Fazemos diversos planos para estarmos preparados para qualquer situação não pensada, porque estamos a falar de pessoas, que não são necessariamente previsíveis e queremos que o evento seja tudo aquilo que elas sonharam ao longo dos 10 meses de comunicação connosco. Posso destacar que essa é, realmente, a hora da grande responsabilidade, garantindo que todos tenham uma jornada completa, satisfatória e feliz, desde a hora de sair de casa até voltar do evento, com o coração cheio de energia.

 

PME Mag. – Que melhorias de sustentabilidade tem esta edição?
R. M. – Para a edição de 2024, reforçamos o nosso compromisso com a sustentabilidade com várias melhorias ambientais significativas.

A rega do Parque Tejo-Lisboa será feita com água reciclada

Desde 2016, somos um evento zero resíduos em aterro, e este ano vamos continuar a reciclar todos os resíduos gerados, graças à nossa parceria com a Sociedade Ponto Verde. Estamos ainda focados em reduzir o consumo de plástico e água com a instalação de 75 pontos de água potável para o público, para incentivar o uso de garrafas reutilizáveis, e vamos ter mais 15 para a equipa. A rega do Parque Tejo-Lisboa será feita com água reciclada, evitando o uso de água potável. Para a energia, utilizaremos biocombustível HVO da Galp, reduzindo as emissões de gases com efeito de estufa em cerca de 90%. Além disso, mais de 70% das lonas e toda a madeira usada nas cenografias serão reutilizadas ou doadas.

A nível de inclusão, vamos ter de novo uma sala sensorial para pessoas com perturbações intelectuais ou cognitivas, Língua Gestual Portuguesa no ecrã do palco Mundo, WCs não binários e audiodescrição do espaço e dos menus das zonas de alimentação. Estas são apenas algumas das medidas que fazem com que o Rock in Rio Lisboa continue a ser um exemplo de práticas sustentáveis no setor dos eventos e festivais.

 

PME Mag. – Que desafios e benefícios acarreta esta mudança da Cidade do Rock para o Parque Tejo Lisboa?
R. M. – A mudança para o Parque Tejo, num primeiro momento, foi o grande desafio de replanear o evento, de pensar e estimar os impactos financeiros de mudar para um espaço diferente, onde muitas das infraestruturas ainda precisavam de ser feitas. Essa etapa foi muito desafiadora!

Depois, chegar e conhecer o terreno, um espaço que precisava de algumas intervenções físicas, foi algo que posso também destacar como muito desafiador. Apesar disso, a vinda para o Parque Tejo é um grande presente e trouxe muito entusiasmo para toda a equipa, por podermos ganhar um mar de possibilidades de fazer crescer o evento, de poder investir em palcos maiores e de maior qualidade.
Começámos esta jornada da edição de celebração dos 20 anos a olhar para trás e a celebrar o passado, com gratidão por tudo o que já foi vivido até aqui. Quando aceitámos o desafio de vir para o Parque Tejo, começámos a falar dos 20 anos com um olhar para o futuro, das possibilidades de novas ideias, de novos espaços, de novas atrações. Temos à nossa frente muito mais liberdade física para criar as próximas edições, enquanto executamos esta já estamos a pensar em ideias que possamos implementar nas futuras. E claro que, como prometido, ainda vamos escutar o que o público prefere, mas nós estamos muito apaixonados pelo Parque Tejo.

“Através de sistemas de autoconsumo, as PME podem reduzir drasticamente os custos energéticos” – José Campos e Sousa

Ana Vieira
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“Através de sistemas de autoconsumo, as PME podem reduzir drasticamente os custos energéticos” – José Campos e Sousa

Por: Ana Vieira


Por um mundo mais verde e descarborizado, a Átomo Capital Partners desenvolve projetos para grandes investidores ou produtores de energia renováveis em Portugal.

No caso das Pequenas e Médias Empresas (PME), apesar do investimento inicial, “ao gerarem a sua própria energia através de sistemas de autoconsumo, as PME podem reduzir drasticamente os custos energéticos, diminuindo assim a sua dependência da rede elétrica convencional”, afirma José Campos e Sousa, Business Development da Átomo Capital Partners, em entrevista à PME Magazine.

 

PME Magazine (PME Mag.) – Como surgiu e como funciona a Átomo Capital Partners?
José Campos e Sousa (J. C. S.) – A Átomo Capital Partners surge da vontade de participar activamente no sector da energia, especialmente numa altura em que se verificou uma significativa revolução no paradigma energético. O ponto de partida para a Átomo materializou-se com a percepção das grandes oportunidades geradas por ocasião dos primeiros leilões solares de 2019, tendo a equipa começado a envolver-se ainda numa fase anterior de preparação e antecipação desses procedimentos competitivos.

Os leilões não só abriram portas para a entrada de novos players como também contribuíram, de certo modo, para a democratização do sector, atraindo o interesse de uma gama mais ampla de entidades, para além das grandes utilities que historicamente dominavam o mercado. Nesse contexto, a Átomo surge com o propósito e a ambição de auxiliar os investidores internacionais e Independent Power Producers (IPP) no desenvolvimento integrado desses projectos, oferecendo, numa óptica de one stop shop, o conhecimento e o know-how de uma equipa multidisciplinar com muitos anos de experiência no desenvolvimento de projectos de grande escala.

A Átomo tem consolidado a sua posição como um parceiro de grande valor, desempenhando um papel significativo como developer de projetos, não apenas de grande escala (solar, eólica, hidrogénio e baterias), mas também no campo do autoconsumo. Nesse campo, a nossa abordagem é fundamentada na aplicação da vasta experiência no desenvolvimento de projectos de produção de energia, para atender às necessidades específicas de consumidores comerciais e industriais, reconhecendo o significativo potencial para optimizar a eficiência energética, reduzir custos, aumentar a competitividade das empresas e contribuir para a descarbonização da economia.


PME Mag. – Quais são as vantagens e os benefícios do autoconsumo solar para as PME?
J. C. S. – Ao gerarem a sua própria energia através de sistemas de autoconsumo, as PME podem reduzir drasticamente os custos energéticos, diminuindo assim a sua dependência da rede elétrica convencional. Apesar do investimento inicial nestes sistemas poder parecer elevado, na realidade ele traduz-se em poupanças significativas a longo prazo. Com períodos de retorno reduzidos e uma vida útil média entre os 25 e os 30 anos, as centrais de autoconsumo oferecem uma vantagem adicional relacionada com a previsibilidade e estabilidade nos custos. Isso permite que as PME tenham uma visão mais clara e consistente dos seus encargos energéticos a longo prazo, tornando-as menos suscetíveis às flutuações nos preços dos combustíveis fósseis e nas tarifas de eletricidade.

Para as empresas que não possuem capacidade para realizar o investimento inicial, ou que optam, por motivos estratégicos, por não o fazer, a Átomo oferece soluções de autoconsumo sem necessidade de investimento por parte dos clientes. Desenvolvemos e fornecemos centrais de autoconsumo na modalidade PPA (Power Purchase Agreement), onde é acordado um preço por kWh indexado ao consumo efetivo de energia proveniente da central. Isso proporciona uma alternativa viável para empresas que desejam aproveitar os benefícios do autoconsumo solar sem comprometer os seus recursos financeiros.

Além dos evidentes benefícios económicos, há uma forte dimensão reputacional em jogo. Incorporar soluções de energia solar demonstra um compromisso com a sustentabilidade e a responsabilidade ambiental, o que pode representar uma vantagem competitiva significativa num mercado cada vez mais consciente destas questões. Isto pode levar a uma valorização da marca e da imagem corporativa das empresas, contribuindo para uma melhoria da reputação perante fornecedores e clientes.

 

PME Mag. – Existe algum regime de benefícios financeiros e fiscais para promover a implementação de energias renováveis por parte das PME?
J. C. S. – O Governo Português tem desempenhado um importante papel na promoção da transição energética e na descarbonização da indústria, especialmente através de programas como o Plano de Recuperação e Resiliência (PRR). Nos últimos anos, têm sido disponibilizados subsídios e subvenções específicamente direccionados às pequenas e médias empresas, com o intuito de incentivar investimentos e projectos mais sustentáveis que permitam aumentar a competitividade do tecido empresarial.

Actualmente, embora não haja procedimentos abertos e se verifique pouca visibilidade sobre o lançamento iminente de novos avisos, é importante destacar que o apoio governamental permanecerá vital para impulsionar a descarbonização do sector empresarial.

Quanto aos incentivos financeiros, várias instituições financeiras têm disponibilizado empréstimos com taxas de juro mais favoráveis para investimentos considerados sustentáveis. Estes empréstimos oferecem às PME a oportunidade de realizar investimentos em energia renovável, eficiência energética e outras iniciativas sustentáveis, com condições financeiras mais acessíveis e vantajosas.

É fundamental que as empresas estejam atentas às oportunidades de financiamento e apoio disponíveis, mesmo que não haja lançamento iminente de novos programas. Manter-se informado sobre as políticas governamentais e estar em contacto com instituições financeiras pode ser crucial para conseguir aproveitar essas oportunidades quando elas surgirem.

 

PME Mag. – Que retorno financeiro pode ter uma PME com um projeto de autoconsumo?
J. C. S. – O retorno financeiro de um projecto de autoconsumo para uma PME pode variar dependendo de vários factores, incluindo a dimensão do sistema instalado, o padrão de consumo de energia da empresa, o custo inicial do investimento e o custo actual da energia contratada com o comercializador. Contudo, geralmente, os projectos de autoconsumo oferecem um retorno financeiro bastante atractivo a médio e longo prazo.

Em termos gerais, o retorno de um projecto de autoconsumo pode ser calculado com base nas economias geradas pela redução dos custos com energia eléctrica da empresa. Com base nos projectos que temos desenvolvido na Átomo é possível atingir, em média, poupanças na factura de energia na ordem dos 20% a 30%.

Essas economias são alcançadas principalmente pela redução ou eliminação da necessidade de comprar energia eléctrica à rede, substituindo-a pela electricidade gerada no próprio local de consumo. Nos casos em que há excedente, é também possível injectá-lo na rede, conseguindo-se dessa forma uma remuneração adicional pela energia que não é autoconsumida, ainda que não seja esse o principal objectivo deste tipo de projectos. É importante ressaltar que o retorno financeiro de um projeto de autoconsumo não se limita apenas às economias directas nos custos com energia, podendo também incluir benefícios intangíveis, como uma imagem corporativa mais sustentável e responsável, potencialmente resultando numa maior fidelização de clientes e numa vantagem competitiva no mercado.

 

Goparity angaria mais de 300 mil euros em 18 horas para empresa de energia solar

Ana Vieira
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Goparity angaria mais de 300 mil euros em 18 horas para empresa de energia solar

Por: Redação


A plataforma de financiamento Goparity precisou de apenas 18 horas para, na primeira campanha promovida por uma empresa colombiana na plataforma, esgotar as posições de investimento.

A campanha de crowdlending da Solenium, no valor de 336 mil euros, abriu no dia 22 de maio pelas 15h15 e às 9h40 do dia seguinte o montante já estava completamente reservado, resultado do investimento de 1.365 investidores, de 25 nacionalidades.

De acordo com Nuno Brito Jorge, cofundador e CEO da Goparity, “com exceção do Canadá, onde já temos uma filial, a Colômbia é o primeiro país fora da Europa onde a comunidade teve a oportunidade de investir diretamente numa empresa local e foi claramente um sucesso”.

Apesar de a comunidade Goparity já ter financiado vários projetos na América do Sul, num total de 7,5M€, todos estes financiamentos tinham sido feitos através de empresas sediadas na Europa.

Agora, a fintech abriu portas diretamente a uma empresa colombiana, dando um passo na sua internacionalização e no seu posicionamento global – um dos principais objetivos traçados pela startup para 2024.

Síndrome do Trabalhador Incansável (Sisifemia): um novo fenómeno emergente no contexto de trabalho

Ana Vieira
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Por: Sofia Pereira, Founder & CEO do Sowise Time Lab


Já ouviu falar do mito de Sísifo?
Trata-se de uma narrativa da mitologia grega, que conta a história de Sísifo, fundador e rei de Éfira, condenado pelos Deuses a empurrar eternamente uma pedra até o topo de uma colina, apenas para a ver rolar de volta para baixo todas as vezes que se aproximava do topo. Esta punição eterna foi imposta devido à sua astúcia e engano contra os Deuses. O mito simboliza o esforço inútil e a futilidade da existência humana, retratando a incessante busca por significado num ciclo interminável de esforço e fracasso. 

A sisifemia, assim como o mito de Sísifo, reflete a luta constante por objetivos inalcançáveis, simbolizando a fadiga do trabalhador incansável que, apesar do esforço contínuo, enfrenta a repetição de tarefas sem encontrar significado ou conclusão satisfatória. Este fenómeno emergente no ambiente de trabalho, caracterizado pela exaustão e uma busca constante por validação profissional, reflete a repetição interminável da tarefa de Sísifo, destacando a necessidade crítica de repensarmos a nossa relação com o trabalho e com o tempo.

-Sisifemia ou Síndrome do Trabalhador Incansável
A Sisifemia ou Síndrome do Trabalhador Incansável manifesta-se através de um compromisso excessivo com o trabalho, onde o indivíduo se envolve numa rotina de trabalho ininterrupto, frequentemente colocando em causa as outras esferas de vida: pessoal e familiar. Esta condição é muitas vezes exacerbada pela autoexigência e pelo perfeccionismo, que impulsionam uma busca incessante por resultados perfeitos, independentemente do custo pessoal.

Eis alguns sinais de alerta:
– a sensação de que nunca há horas suficientes no dia para completar todas as tarefas;
– um descuido com a saúde, hobbies e relações pessoais;
– tendência para estabelecer padrões irrealisticamente altos para si mesmo e para o seu trabalho;
– uma busca incessante pela perfeição em tarefas e projetos, muitas vezes a ponto de comprometer a saúde mental e física;
– tendência para a autocritica dura por erros ou falhas percebidos, mesmo que pequenos;
– dificuldade em delegar tarefas, por acreditar que ninguém pode corresponder aos seus padrões elevados;
– medo do fracasso e como este pode ser percecionado pelos outros;
– sentir que o trabalho ou o esforço nunca são suficientemente bons, independentemente do sucesso ou reconhecimento obtido;
– sentir-se frequentemente exausto física e mentalmente devido ao esforço contínuo para corresponder a expectativas pessoais elevadas;
– níveis elevados de ansiedade e stress;
– dificuldade em relaxar e desfrutar do tempo livre;
– tendência para o isolamento social.

Estes comportamentos não só alimentam um ciclo de trabalho sem fim mas também criam um ambiente no qual, apesar do esforço contínuo, o indivíduo raramente sente progresso ou satisfação verdadeira. O perfecionismo, em particular, pode levar a uma análise excessiva e à procrastinação, pois o medo de falhar ou de não corresponder às expectativas autoimpostas pode paralisar a ação. Assim, mesmo dedicando um número significativo de horas ao trabalho, a eficácia pode ser comprometida, perpetuando um estado de estagnação e insatisfação.

Impactos na Saúde e Bem-estar
Os efeitos da Sisifemia sobre a saúde física e mental podem ser profundos. A longo prazo, este estado de hiperatividade laboral pode resultar em problemas como ansiedade, depressão, distúrbio do sono e Burnout. O bem-estar geral é comprometido, afetando negativamente as relações pessoais e profissionais, uma vez que o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho é desconsiderado, conduzindo a um isolamento e deterioração da qualidade de vida.

Causas Culturais e Sociais
O ambiente de trabalho, atualmente, espelha as complexidades e desafios inerentes ao contexto do mundo BANI, acrónimo para Brittle (Frágil), Anxious (Ansioso), Nonlinear (Não linear), e Incomprehensible (Incompreensível).

Os profissionais de todos os setores enfrentam um ambiente hipercompetitivo, no qual a quantidade de tarefas e as expectativas de respostas rápidas criam uma dinâmica na qual as listas de tarefas parecem intermináveis e, por outro lado, o tempo dedicado ao trabalho nunca é suficiente. Esta realidade, marcada pela fragilidade das estruturas organizacionais, ansiedade crescente, não linearidade dos processos e incompreensibilidade dos desafios futuros, exige uma resiliência e adaptabilidade sem precedentes dos trabalhadores.

Para enfrentar os desafios impostos pelo mundo BANI e contrapor os efeitos nocivos do Síndrome do Trabalhador Incansável é imperativo capacitar e fomentar uma cultura organizacional de produtividade consciente. Esta cultura deve ser fundamentada na aceitação e respeito pelos ritmos e limites individuais, incentivando uma avaliação adequada e priorização das tarefas que reconheça a importância das pausas conscientes e restauradoras. Uma abordagem que valoriza o relacionamento interpessoal saudável entre os membros da equipa é crucial, pois através da construção de laços fortes e apoio mútuo, as organizações podem alcançar bons resultados sem comprometer a saúde e o bem-estar dos seus colaboradores.

Adotar esta abordagem significa reconhecer que a verdadeira produtividade não se mede pela quantidade de horas trabalhadas ou pela capacidade de estar sempre disponível, mas sim pela qualidade do trabalho realizado e pela capacidade de manter um equilíbrio saudável entre a vida profissional e pessoal. Ao promover uma cultura que valoriza o descanso, a reflexão e a conexão humana, as organizações podem criar um ambiente no qual os trabalhadores se sintam valorizados e compreendidos e a produtividade surge como resultado de um ambiente de trabalho equilibrado e consciente, sem colocar em causa a saúde e bem-estar das pessoas.

7 Estratégias práticas para ultrapassar a Síndrome do Trabalhador Incansável

1. Estabelecer prioridades claras
Identifique as suas tarefas mais importantes e concentre-se nelas, aprendendo a diferenciar entre o que é urgente e o que é importante.

2. Definir limites saudáveis
Aprenda a dizer “não” a tarefas que não se enquadrem como tarefas importantes e prioritárias ou que ultrapassem a sua capacidade de trabalho.

3. Incorporar pausas e tempo de descanso
Estabeleça horários específicos para o trabalho e para o descanso, garantindo que existe um equilíbrio entre as diversas esferas de vida.

4. Praticar a autocompaixão e reduzir a autocrítica
Reconheça e valorize os seus esforços e sucessos, em vez de se focar exclusivamente nos erros ou no que poderia ter sido melhor. Pratique exercício físico, meditação e a gratidão para cultivar uma atitude mais positiva em relação a si mesmo e ao seu trabalho.

5. Desenvolver uma mentalidade de crescimento
Veja os desafios como oportunidades de aprendizagem, em vez de falhas ou obstáculos intransponíveis.
Invista no seu desenvolvimento pessoal e profissional contínuo para melhorar as suas competências e capacidades para lidar com as adversidades.

6. Fomentar relacionamentos interpessoais saudáveis no trabalho
Construa uma rede de suporte com colegas e lideranças que possam oferecer orientação e apoio.

7. Adotar técnicas de desconexão
Pratique atividades que promovam a desconexão do trabalho, como hobbies ou passatempos relaxantes.
Defina momentos off-line, que lhe permitam usufruir e saborear do momento presente.


Confrontados com a realidade do Síndrome do Trabalhador Incansável num mundo cada vez mais desafiador, torna-se imperativo repensar e alterar a nossa abordagem ao trabalho e à gestão do tempo. Adotar estratégias de produtividade consciente, estabelecer limites saudáveis e cultivar um ambiente organizacional que valorize o bem-estar são passos essenciais para garantir que não só evitamos o destino de Sísifo, como também encontramos significado e satisfação nas nossas vidas profissionais e pessoais. Ao fazê-lo, temos a oportunidade de converter o ciclo de esforço infrutífero num processo de evolução, conhecimento e satisfação.

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Cancelamento de assinaturas

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IV) Jurisdição

Os Termos de Utilização (ponto I) e a Política de Privacidade (ponto II) acima enunciados foram regidos e serão interpretados de acordo com a lei portuguesa.
O utilizador aceita, irrevogavelmente, a jurisdição dos tribunais portugueses para dirimir qualquer conflito decorrente e/ou relacionado com os Termos e Condições, com a Política de Privacidade abaixo enunciada e/ou com a utilização deste website.

 

Litígios

Aos presentes Termos e Condições, bem como qualquer litígio inerente aplica-se a lei portuguesa. Para a resolução de quaisquer litígios, as partes elegem o foro do Tribunal da Comarca de Lisboa, com expressa renúncia a qualquer outro. Adicionalmente, em caso de litígio, o Utilizador, enquanto pessoa singular tem à sua disposição qualquer uma das seguintes entidades de resolução alternativa de litígios, sem prejuízo do recurso ao Tribunal da Comarca de Lisboa:

a) CNIACC – Centro Nacional de Informação e Arbitragem de Conflitos de Consumo http://www.arbitragemdeconsumo.org/
b) Centro de Arbitragem da Universidade Autónoma de Lisboa (CAUAL) http://arbitragem.autonoma.pt/home.asp
c) Centro de Arbitragem de Conflitos de Consumo de Lisboa http://www.centroarbitragemlisboa.pt/

Mais informações no Portal do Consumidor http://www.consumidor.pt/ e na plataforma europeia de resolução de litígios em linha em http://ec.europa.eu/consumers/odr/

V) Contacto

Para o esclarecimento de qualquer questão relacionada com os presentes termos e condições de utilização do site, o utilizador deverá contactar a Massive Media, Lda., para o seguinte endereço eletrónico: info@pmemagazine.com.

 

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